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S1 E9 - Die mit dem blinden Fleck im Einkauf: Don’t Look Up(stream) - CSDDD, LkSG & Co · Irgendwas mit Nachhaltigkeit?

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Verantwortung beginnt nicht im globalen Süden, sondern bei euch
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im Einkauf, auch wenn ihr dort vielleicht niemanden direkt
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kennt. Das klingt vielleicht
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zugespitzt, aber es trifft den Kern, wenn heute über
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Sorgfaltspflichten gesprochen wird, sei es im Kontext des
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deutschen Lieferketten, sorgfaltspflichtengesetz oder
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der europäischen Csdd, dann wird gerne das Bild bemüht, vom
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direkten Zulieferer irgendwo in Fernost, dessen
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Arbeitsbedingungen, Umweltstandards und.
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Oder Menschenrechte doch bitte ordentlich überprüft werden
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sollen. Aber mal ehrlich, in vielen
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produzierenden Unternehmen sieht die Realität anders aus, ihr
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kauft nicht direkt bei Plantagen in Brasilien, Minen im Kongo
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oder Textilfabriken in Bangladesch, ihr kauft bei
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Großhändlern, bei Distributoren, vielleicht bei Importeuren, die
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selber gar nicht wissen, woher das Zeug genau kommt, und jetzt
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heißt das, dass euch die Verantwortung nicht betrifft.
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Heißt das, dass die Sorgfaltspflicht beim
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Zwischenhändler aufhört? Diese Folge ist ein ganz klares
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Nein, ein Plädoyer gegen die bequeme Haltung.
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Wir haben da keinen Zugriff, denn Verantwortung verschwindet
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nicht, nur weil eine Handelsstufe dazwischen liegt,
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wir sprechen heute ganz bewusst über produzierende Unternehmen,
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über euch dort, wo Material eingekauft, verarbeitet und
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weitergegeben wird, wo Produkte entstehen, die ihren Ursprung
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irgendwo auf der Welt haben, aber ihren Fußdruck bei euch
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hinterlassen. Sorgfaltspflicht ist kein CSR
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Nachschlag kein Compliance, Excel kein Feigenblack für die
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Kommunikation. Sie ist eine strukturelle Frage,
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eine Frage von Governance, Haltung und auch von operativer
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Realität. In dieser Folge geht es deshalb
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um genau das, warum Verantwortung nicht bei der
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Herkunft endet, sondern bei eurer Entscheidung beginnt.
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Wie ihr auch ohne direkten Draht zu Produzenten Verantwortung
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übernehmen könnt und warum Tools, Checklisten und Verträge
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zwar helfen, aber keine Haltung ersetzen, um am Ende, das ist
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zumindest der Ansatz dieser Folge, werdet ihr das Thema
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Lieferketten, Sorgfalt vielleicht mit ganz anderen
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Augen sehen. Legen wir los.
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You don't you know it, you'd say Show, I'm
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Chow, I'm Chow. Reden wir über den Einkauf, denn
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ganz egal, wie viele Nachhaltigkeitsziele ein
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Unternehmen sich setzt, am Ende wird oft dort entschieden, ob
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etwas billig, schnell und verfügbar ist oder ob
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Verantwortung mitgedacht wird. Und in vielen Unternehmen sieht
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das so aus. Der Einkauf hat ein Jahresziel
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Einsparpotenziale, Termindruck, Lieferfähigkeit sichern,
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vielleicht noch ein paar ESG Kriterien, die irgendwo im
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System stehen, aber realistisch, wenn die Produktionsleitung
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drängelt, weil eine Lieferung fehlt oder das Angebot aus
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Europa 20% teurer ist als das aus Asien, dann wird anders
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entschieden, das meine ich ganz deutlich nicht als Vorwurf an
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die Menschen im Einkauf. Sondern als Kritik am System,
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das wir uns selber gebaut haben. Denn das System belohnt das, was
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sich leicht und einfach messen lässt.
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Kosten, Verfügbarkeit, Stückzahl es belohnt nicht das, was
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langfristig Risiken reduziert oder Verantwortung übernimmt,
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und dieses System ist erstaunlich stabil, selbst wenn
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alle Beteiligten wissen, dass es eigentlich nicht mehr zeitgemäß
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ist. Es fängt schon bei der
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Ausschreibung an, oft zählt der niedrigste Preis.
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Vielleicht gibt es eine Tabelle mit sogenannten weichen
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Kriterien irgendwo hinten angehängt, aber wenn es hart auf
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hart kommt, entscheidet der Preis auch weil niemand im
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Unternehmen Lust hat, mit einem Lieferanten Probleme zu
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bekommen, die man selbst nach ESG ausgesucht hat.
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Und dann kommt die operative Hektik dazu, eine kurzfristige
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Bestellung hier, eine schnelle Abwicklung, da könnt ihr das
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noch bis Donnerstag liefern, da ist kaum Zeit für
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Risikoanalysen, für Hintergrundchecks oder Gespräche
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auf Augenhöhe mit den Lieferanten.
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Das ist kein böswilliges Verhalten, das ist einfach
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operative Realität. Und es gibt oft gar keinen
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durchgängigen Informationsfluss. Das Nachhaltigkeitsteam weiß
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vielleicht, welche Länder als Hochrisikogebiete gelten, aber
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diese Info kommt nie beim Einkäufer an, der gerade 20
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Tonnen Rohstoff nachbestellt oder die IT Abteilung führt ein
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neues Tool, ein neues System ein, aber niemand denkt daran
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Risikofaktoren sauber zu integrieren, was dann bleibt ist
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eine Verantwortungskette mit lauter Lücken und.
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Und dazu kommt dann der große Denkfehler.
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Viele Unternehmen sehen den Einkauf als Empfänger von
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Vorgaben, dann steht irgendwo im Leitbild, Wir beschaffen
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verantwortungsvoll, aber es wird nie gefragt, was heißt das
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konkret für die Ausschreibung für das ERP System, für die
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Lieferantengespräche, für das Schulungsbudget, und solange das
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nicht passiert, bleibt die Verantwortung theoretisch
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Beispiele gefällig? Es gibt Unternehmen, die haben
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für jeden Lieferanten einen Code of Conduct, schöne PD, fs
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DIGITAL unterschrieben, sauber abgelegt, aber fragt Mal nach,
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wie diese Lieferanten eigentlich ausgesucht, betreut oder
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bewertet werden, dann herrscht oft Funkstille oder die
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Antworten lauten, das läuft über den Großhandel oder wir kennen
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den Produzenten nicht oder das ist ein strategisch wichtiger
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Lieferant, da können wir nicht viel machen, das ist total
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verständlich, aber eben nicht mehr ausreichend.
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Denn solange der Einkauf als reine Bestellabwicklung gesehen
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wird, als Kostenstelle, als Abteilung mit operativen
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Schmerzen, aber ohne strategischen Einfluss, wird
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sich an der Qualität der Verantwortung nichts ändern.
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Und ehrlich, wenn euer Einkauf gar nicht die Möglichkeit hat,
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ESC Kriterien wirklich anzuwenden, dann bringt es auch
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nichts, ihn dafür verantwortlich zu machen.
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Was es braucht, ist kein Heldentum, auch keine komplette
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Umstrukturierung. Aber es braucht das Bewusstsein,
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dass jeder Einkauf eine Entscheidung ist für oder gegen
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die Verantwortung und dass Verantwortung nicht erst beim
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Produzenten beginnt, sondern mit der Bestellung und dass
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Lieferkettensorgfalt nicht heißt, alles zu wissen, sondern
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systematisch hinzusehen. Not my talk, not my call, send
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it up send it down as the proto call cs all ses, it's legal
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legal, ses, it's einkauf einkauf ses hab nix gehört.
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And so it goes around. Es gibt in Unternehmen viele
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Wege, Verantwortung loszuwerden und keiner steht offiziell im
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Organigramm. Stattdessen läuft es meistens
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subtil, ist ein bisschen wie Flaschen drehen, nur dass sich
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alle einig sind, wer die Flasche bitte nicht treffen soll.
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Ein Beispiel nach außen heißt es, das Unternehmen nehme seine
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Sorgfaltspflichten ernst. Nach innen sagt der Einkauf für
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Risiken sind wir nicht zuständig.
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Das läuft bei CSR. Csr sagt, Wir haben keinen
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Einblick in die Einkaufsentscheidungen, das
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müsst ihr im Einkauf lösen. Legal sagt, Solange der
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Lieferant unterschrieben hat, ist rechtlich erst mal alles in
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Ordnung, und wenn dann doch was schief läuft, dann heißt es
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plötzlich, dafür ist die Geschäftsführung verantwortlich.
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So entsteht eine Verantwortungskette mit sehr
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vielen Beteiligten, aber ohne eine klare Zuständigkeit oder
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besser gesagt ohne jemanden, der wirklich entscheidet und
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handelt. Das Problem ist dabei nicht
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mangelnder Wille, es ist die Art, wie die Verantwortung im
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Unternehmen verteilt oder auch eben nicht verteilt wird.
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Sorgfaltspflicht wird häufig noch behandelt wie ein rein
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juristisches Risiko, Hauptsache wir können es nachweisen, aber
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das ist zu kurz gedacht. Denn echte Verantwortung ist
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nicht das, was man im Zweifel vor Gericht belegen kann,
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sondern das, was man vorher tut, um Risiken zu vermeiden.
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Auch wenn es unbequem ist. Und genau hier kommen sogenannte
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Scheinsysteme ins Spiel, also Strukturen, die nach außen
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solide wirken, aber im Inneren leer sind.
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Beispiele ein Code of Conduct, den alle Lieferanten
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unterschreiben müssen, aber niemand prüft, ob sie ihn
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überhaupt verstehen oder auch einhalten können.
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Ein ESG Modul im EAP System, das einmal im Jahr befüllt wird von
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jemanden, der sonst nichts mit dem Einkaufsprozess zu tun hat
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oder ein Lieferantenbewertungssystem, das
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auf Pünktlichkeit, Liefertreue und Preis basiert und
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Nachhaltigkeit gar nicht berücksichtigt.
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Das sieht im Reporting erst mal gut aus, aber es verändert
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nichts. Und das zieht natürlich auch
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Kreise. Denn wenn Verantwortung dann nur
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simuliert wird, dann glauben auch die Mitarbeitenden
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irgendwann, dass sie damit nichts zu tun haben, dass das
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alles Sache von den anderen ist, von CSR, von Legal, von Politik,
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von der Zivilgesellschaft. Und genau das ist gefährlich,
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denn es verhindert, dass aus Absicht Handlung wird und aus
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Handlung Struktur, was es braucht, ist Klarheit, wer hat
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die Verantwortung wofür, wer darf Entscheidungen treffen und
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wer? Man muss sie treffen.
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Und wo verlaufen die Grenzen zwischen Einfluss und Ausrede?
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Denn ja, ihr könnt nicht alles kontrollieren, aber ihr könnt
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sehr genau festlegen, wer wofür zuständig ist.
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Und das ist der erste Schritt raus aus der
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Verantwortungslosigkeit mit System.
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Skills me who's an charge not me but i know someone who might be.
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We kindly for what you're consern to someone I'll so ond
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return. Please all the line your task is
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it go. Sorgfaltspflicht klingt oft nach
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einem Spezialthema, nach etwas, das irgendwo bei CSR, Legal oder
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Compliance liegt. Etwas, das in einem Bericht
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landet, in einer Policy, in einem Workshop.
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Aber wenn man sich anschaut, was Sorgfaltspflicht konkret
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bedeutet, also Risiken erkennen, bewerten, vorbeugen, beheben,
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dann wird schnell klar, das ist kein beliebiges Randthema.
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Das ist ein zentrales Querschnittsthema, und es
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betrifft mehr Abteilungen, als vielen bewusst wird.
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Fangen wir vorne an, der Einkauf, klar, der steht im
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Zentrum, denn dort werden Lieferanten ausgewählt, Verträge
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geschlossen, die Preise verhandelt, die.
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Wenn ihr Einfluss nehmen wollt, dann müsst ihr hier ansetzen,
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aber der Einkauf entscheidet selten alleine.
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Die Geschäftsführung trägt die Gesamtverantwortung, sie
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entscheidet, wieviel Budgets für Schulungen, Audits für
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Risikoanalysen zur Verfügung steht, sie gibt die Richtung vor
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oder eben auch nicht legal. Compliance sind wichtig, wenn es
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um Vertragsklauseln, rechtliche Haftung und das Verständnis
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regulatorischer Anforderungen geht, aber die.
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Aber sie können keine Risiken bewerten, wenn sie gar nicht
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wissen, was genau eingekauft wird oder aus welchen Regionen.
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Die Produktion ist relevant, wenn es um Ausweichmöglichkeiten
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geht, denn manchmal kommt die Rückmeldung, ja, nachhaltiger
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wäre möglich, aber nur, wenn wir den Produktionsprozess
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umstellen, wenn die Produktion hier nicht mitzieht, bleibt der
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Einkauf machtlos, IT spielt eine Rolle, sobald Tools ins Spiel
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kommen, Lieferantenplattformen, risikobewertungen,
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Schnittstellen zum ERP. Und auch bei der Frage, wie gut
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sind eure Daten eigentlich? Das Controlling sitzt oft auf
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den Hebeln, wenn es um Preis, Verfügbarkeit und Bonusziele
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geht, solange Nachhaltigkeit kein Faktor in der
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Lieferantenbewertung oder den Zielvereinbarungen ist, wird sie
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auch operativ nicht wichtig und Kommunikation, die steht
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spätestens dann auf dem Plan, wenn öffentlich über die
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Verantwortung gesprochen wird, wenn es um Berichte, Labels oder
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auch um Krisenkommunikation geht.
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Spätestens da wird klar, dass leere Versprechen nicht lange
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halten. Die Sorgfaltspflicht betrifft
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also strategische Entscheidungen, operative
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Prozesse, interne Kommunikation und manchmal auch die
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Unternehmenskultur selbst. Und das ist der entscheidende
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Punkt. Ihr könnt Sorgfaltspflicht nicht
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isolieren, ihr könnt sie nicht in einer Abteilung outsourcen,
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ihr braucht Schnittstellen, Verantwortlichkeiten, gemeinsame
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Ziele, denn wenn jede Abteilung denkt, das ist nicht mein Thema,
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dann wird es nie jemandes Thema sein und wenn ihr jetzt denkt,
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ganz schön komplex, ja dann habt ihr recht.
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Aber komplex heißt nicht unmöglich.
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Es heißt, ihr müsst es gemeinsam.
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Angehen. Zuständig war ich nie, das war
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bestimmt das Team Strategie der Teed sagt, für sowas sind wir
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blindlegal murmelt. Das regelt der Wind.
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Controlling rechnet sich raus und der Einkauf ist Grad nicht
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im Haus. Zuständig war ich nie, das war
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bestimmt das Team Strategie. Jetzt haben wir viel über
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Probleme gesprochen, über fehlende Zuständigkeiten,
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operative Zwänge und Verantwortung, die sich zu gern
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aus dem Staub macht. Aber was braucht es eigentlich,
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damit ein Einkauf nicht nur beschafft, sondern auch
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Verantwortung übernimmt? Das erste, was klar sein muss,
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Verantwortung beim Einkauf, beginnt nicht mit einem
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zusätzlichen Haken im Bestellprozess und sie endet
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auch nicht beim Code of Conduct. Verantwortung zeigt sich im wie
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nicht im Ob, also wie wählt ihr eure Lieferanten aus, wie
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bewertet ihr Risiken nicht nur in Hinblick auf Preis oder
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Lieferfähigkeit, sondern auch auf Menschenrechte,
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umweltwirkungen, auf Korruption. Wie gut kennt ihr die
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Lieferkette hinter dem Großhändler und wie reagiert
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ihr, wenn ihr merkt, dass etwas schief läuft?
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Ein verantwortungsvoller Einkauf braucht Kriterien, und zwar
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solche, die über Preis und Menge hinausgehen, dazu gehören
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natürlich die Herkunftsländer und die dort bekannten
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Risikoindikatoren, dazu gehören branchentypische Risiken etwa
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bei Chemikalien, bei Textilien oder Metallen.
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Es gehören aber auch Informationen zu Umwelt und
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Sozialstandards bei den Vorlieferern dazu.
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Auch wenn ihr diese nicht direkt kennt und nicht zuletzt, es
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gehört die Bereitschaft dazu, Nachfragen zu stellen, auch wenn
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es unbequem wird und gleichzeitig braucht ihr
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Prozesse, die diese Kriterien wirklich nutzbar machen, das
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heißt dann beispielsweise eine Lieferantenklassifizierung, die
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nicht nur strategische Wichtigkeit, sondern auch
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Risikopotenziale abbilden kann, also.
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Ampelsysteme oder Kategorisierungen um Prioritäten
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zu setzen und auch eine Dokumentation, die im Zweifel
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nachvollziehbar zeigt. Ja, wir haben hingeschaut und es
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braucht Eskalationswege was passiert, wenn ein Verdacht
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auftaucht, wer wird eingebunden, wer entscheidet, ob ein
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Lieferant ersetzt oder behalten wird, wer trägt die
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Verantwortung dafür? In vielen Unternehmen ist das
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erstaunlich offen, im schlechtesten Sinne, da gibt es
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zwar schöne Reportinglinien, aber keine klare
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Entscheidungslogik. Und ein weiterer Punkt
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Schnittstellen. Ein Einkauf kann nur dann die
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Verantwortung übernehmen, wenn er die nötigen Informationen
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bekommt und auch die Befugnis hat, danach zu handeln, das
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heißt, die Kommunikation mit Legal, mit CSR, der Produktion,
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der IT, die muss funktionieren und ja, manchmal bedeutet das
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auch Konflikte aushalten und Entscheidungen diskutieren.
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Denn Verantwortung ist nichts, was man on top erledigt.
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Es verändert, wie ihr einkauft, verhandelt, entscheidet und es
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braucht diesen Rückhalt von oben, von der Geschäftsführung,
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aber es lohnt sich, weil ihr nicht nur Risiken reduziert,
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sondern auch an Glaubwürdigkeit gewinnen werdet und weil ihr als
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Unternehmen zeigen könnt, wir reden nicht nur über
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Verantwortung, wir bauen sie ein in Prozesse, in Strukturen, in
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Entscheidungen, nicht perfekt, nicht überall, aber bewusst.
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I got i is on if we ango no surprise is just control what
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the Map don't show the can you and the.
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The rope begins to rope. An dieser Stelle kommt oft ein
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Einwand, wir würden ja gern Verantwortung übernehmen, aber
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wir haben keinen direkten Zugriff, wir wissen gar nicht,
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was genau im Ursprung passiert, wie sollen wir da verantwortlich
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sein, und ehrlich, das ist ein absolut nachvollziehbarer Punkt,
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denn gerade in produzierenden Unternehmen ist die Lieferkette
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oft lang verzweigt und vor allem undurchsichtig.
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Da hängt der Rohstoff noch irgendwo am Weltmarkt oder die
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Komponenten kommen über 3 Zwischenhändler.
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Und ja, ihr habt nicht überall Augen und Ohren, aber daraus zu
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schließen, dass die Verantwortung erst dort beginnt,
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wo die Kontrolle vollständig ist, das ist auch ein Irrtum,
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denn diese Kontrolle gibt es gar nicht, nicht bei den ganz
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großen. Nicht bei den Apples, Mercedes
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oder Unilevers dieser Welt. Was es gibt, ist eine
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systematische Annäherung. Verantwortung heißt nicht, ihr
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müsst alles wissen, Verantwortung heißt, ihr müsst
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wissen wo ihr nichts wisst und wie ihr damit umgeht.
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Statt jetzt zu sagen, das können wir nicht kontrollieren, könnt
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ihr sagen das Risiko ist da, wir haben es auf dem Schirm, wir
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haben Maßnahmen definiert um es zu reduzieren, wir haben
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dokumentiert, warum wir eine bestimmte Entscheidung getroffen
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haben und welche Alternativen es gab.
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Denn die Sorgfaltspflicht bedeutet Bemühen, nicht
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beherrschen. Es geht um Angemessenheit
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bezogen auf eure Größe, euer Geschäftsmodell, euren Einfluss
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und Einfluss bedeutet nicht immer direkte Macht, Einfluss
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kann auch heißen, Nachfragen stellen,
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Kooperationsbereitschaft zeigen und vielleicht auch nicht den
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billigsten Anbieter zu wählen, obwohl das euch wirtschaftlich
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in die Karten spielen würde und ja, auch das ist manchmal
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unbequem, weil ihr keine glatten Antworten bekommt.
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Weil ihr intern diskutieren müsst, was zumutbar heißt.
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Und weil ihr euch entscheiden müsst, wie ihr mit dieser
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Unsicherheit umgeht. Aber genau das ist der Punkt,
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Verantwortung zu übernehmen heißt nicht immer zu wissen, was
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richtig ist, sondern den Prozess so zu gestalten, dass ihr
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bewusst damit umgibt, wo ihr nicht sicher sein könnt.
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Und es gibt eben einen Unterschied, ob ihr sagt, wir
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wissen nicht, woher das kommt, ist uns aber auch egal oder ob
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ihr sagt, wir wissen nicht, woher das kommt, aber wir
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arbeiten daran. Es ist zwischen Obmacht und
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Ignoranz ein Handlungsspielraum, und der ist größer, als ihr
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meistens denkt. Clicks gam.
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Don. Brist Level Green, No follow up,
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no depercheck the data says perfekt.
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Wenn es um Sorgfaltspflichten geht, fällt irgendwann ganz
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automatisch das Wort. Tools, Lieferketten, Tools,
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Risikobewertung, tools, Plattformen, dashboards,
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ratings, ki, heatmaps, automatisierte Checks und ja,
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die sind echt alle hilfreich, die bringen Struktur in ein
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Thema, das oft schwer zu greifen ist.
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Sie helfen euch überhaupt erstmal zu sehen, wo kauft ihr
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eigentlich ein, aus welchen Ländern, mit welchen bekannten
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Risiken und sie schaffen Vergleichbarkeit, Priorisierung,
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Übersicht. Aber, und es ist wichtig, es ist
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ein großes, aber sie ersetzen nicht das Denken und auch nicht
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die Verantwortung, denn Tools können viel, aber sie können
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nicht für euch entscheiden, sie können anzeigen, ob ein
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bestimmtes Land als Hochrisikoregion für
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Kinderarbeit gilt, aber sie sagen euch nicht, wie ihr damit
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umgehen sollt, wenn euer wichtigster Zulieferer genau
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dort sitzt. Sie sagen auch nicht, ob dieses
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konkrete Risiko auch bei eurem Zulieferer eintritt.
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Tools können aggregierte Daten anzeigen, aber sie kennen euren
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Kontext nicht. Eure Produktionszwänge, eure
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Alternativen, eure Machtverhältnisse und viele
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Tools sind ganz ehrlich nicht viel mehr als gut aufbereitete
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Datenbanken. Sie nutzen öffentlich verfügbare
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Risiko Indize verbinden Sie mit euren Einkaufsdaten Orten dann
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Farben zu grün, wenig Risiko gelb Mittel, rot kritisch.
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Das sieht super aus in Präsentationen, aber es bleibt
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eine Risikovermutung, kein Beweis, kein Audit, kein reales
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Gespräch mit dem Lieferanten. Es ist ein wichtiger erster
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Schritt, aber kein letzter und kein Ergebnis, und das ist auch
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vollkommen in Ordnung, solange ihr das im Kopf erhaltet, denn
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wenn das Tool euch sagt, kein Risiko erkennbar, heißt das
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nicht, es gibt kein Risiko, es heißt nur es liegt kein
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öffentlich dokumentiertes Risiko vor, dass das Tool kennt und das
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ist ein ganz wichtiger Unterschied.
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Was diese Tools sehr gut können, sind Muster erkennen, Euch dabei
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helfen, Prioritäten zu setzen, Transparenz in der ersten und in
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der zweiten Lieferstufe erhöhen und auch die Dokumentation zu
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automatisieren. Und das spart Zeit, keine Frage,
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aber diese Tools funktionieren nur dann gut, wenn sie in eure
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Arbeitsabläufe und Prozesse eingebettet sind, wenn sie nicht
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als externes Analyse Tool genutzt werden, sondern Teil der
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Einkaufsrisiko und Eskalationslogik sind und vor
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allem. Wenn jemand auch Draufschaut,
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denn kein Tool der Welt ersetzt die einfache Frage, fühlen wir
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uns mit dieser Entscheidung wohl.
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Deshalb nutzt Tools ja, aber nicht, um die Verantwortung
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abzugeben, sondern um sie besser wahrnehmen zu können.
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Es war einmal ein Papiertiger, der Fauchte laut und bis dann
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nie. Er stand im Text, doch nicht im
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Leben, denn Wirkung war nicht vorgesehen.
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Wir schreiben viel und meinen wenig.
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Der Antrag ist ein leeres Kleid, die Pflicht ist da, das Ziel ist
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selig, doch keiner prüft die Wirklichkeit, Pflicht erfüllt,
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Formular geschickt, Audit morgen, doch keiner blickt, wir
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haben Standard Texte Rahmen doch Wirkung nur in powerpoint
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Rahmen. Die Richtlinie wird Grad
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verhandelt, die Frist erneut verschoben.
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Bloß der Ausschuss hat noch Rückfragen und draußen wird die
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Luft schon groß. Wenn ihr euch in den letzten
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Monaten gefragt habt, ob das mit der Sorgfaltspflicht überhaupt
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noch ernst gemeint ist. Ihr seid nicht alleine, was auf
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EU Ebene als ambitionierte Gesetze eben gestartet ist,
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wirkt heute wie ein Lehrbuchbeispiel für politische
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Rückzieher und Opfer von Lobbyarbeit.
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Die CS Triple D, also die Corporate Sustainability Dual
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Diligence Directive, wurde im Omnibus Verfahren, der hat
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eingedampft, ob dass man sich fragen kann, ob sie diesen Namen
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überhaupt noch verdient. Weniger Unternehmen betroffen,
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keine branchenspezifischen Pflichten, wenig Klarheit, viel
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mehr Interpretationsspielraum und unklare Entscheidungen.
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Auch National in Deutschland. Da steht das
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Lieferkettensorverspflichtengesetz, das Lksg schon unter politischem
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Dauerfeuer, von manchen wird es als Wachstumsbremse diffamiert,
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als Bürokratiemonster, das angeblich den Mittelstand
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ruiniert. Am liebsten würde man es
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abschaffen oder so Zurechtstutzen, dass nichts mehr
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davon überbleibt. Aber das bedeutet nicht, dass
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ihr euch jetzt entspannt zurücklehnen könnt, denn
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Sorgfaltspflicht ist nicht nur eine gesetzliche Frage, sie ist
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auch eine strategische. Eure Investoren schauen hin,
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eure Kundinnen fragen nach und wer international unterwegs ist,
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merkt schnell, in vielen Märkten sind freiwillige Standards
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längst zu markteintrittsbedingungen
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geworden. Das bedeutet, auch, wenn euch
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das ein oder andere Gesetz vorerst nicht betrifft, die
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Anforderungen bleiben. Und wer jetzt das Thema einfach
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abhakt mit betrifft uns nicht mehr, verpasst die Gelegenheit,
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sich sinnvoll aufzustellen. Denn Verantwortung lässt sich
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nicht dauerhaft auslagern, auch nicht durch Gesetzeslücken.
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Und ganz ehrlich, wenn euer Unternehmen heute sagen kann,
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wir kennen unsere Risiken, wir haben Maßnahmen, wir haben
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Prozesse, dann seid ihr besser aufgestellt als viele, die nur
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mit dem Gesetz im Rücken agieren, denn Lksg und CS Triple
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D sind stand heute keine perfekten Werkzeuge.
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Vielleicht auch keine echten Szene, aber sie haben das Thema
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auf die Agenda gebracht und jetzt liegt es an euch zu
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schauen, was kann man daraus machen, ob ihr wartet, bis ihr
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dazu gezwungen werdet oder ob ihr sagt, Wir machen das, weil
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es Sinn ergibt, nicht nur weil es jemand vorschreibt, denn wer
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nur auf die Pflicht schaut, macht das Thema klein und
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übersieht, wie groß der Hebel eigentlich ist.
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Verantwortung hat eine Richtung. Sie beginnt nicht beim
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Lieferanten, sondern bei der Entscheidung.
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Beim Entwurf, beim Material, beim Zweck.
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Sie zieht sich durch bis zum Ende, bis dahin, wo keiner mehr
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hinsieht. Reden wir an dieser Stelle auch
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noch mal über Begriffe, denn zu oft wird viel vereinfacht von
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der Lieferkette gesprochen, als wäre das ein klar abgrenzbarer
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Pfad. Bestellung, Lieferung, Rechnung
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fällig, aber. Aber so funktioniert Wirtschaft
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nicht und Verantwortung auch nicht.
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In Wahrheit haben wir es mit komplexen Wertschöpfungsketten
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zu tun, mit ineinandergreifenden Entscheidungen, mit
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Abhängigkeit, mit Unsicherheiten, und wenn wir
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über Sorgfaltspflicht sprechen, dann dürfen wir diese Kette
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nicht künstlich am Werkstor enden lassen, denn die
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Verantwortung beginnt nicht erst beim ersten Zulieferer, sie
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beginnt viel früher und sie reicht auch viel weiter, sie
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beginnt beim Produktdesign, welches Material verwendet ihr?
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Welche Materialien sind sie recycelbar?
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Sind sie kritisch energieintensiv, woher kommen
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Sie? Ein Produkt, das auf seltene
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Erden aus Hochrisikogebieten angewiesen ist, trägt dieses
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Risiko von Anfang an in sich, egal wie gut der Einkauf später
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verhandeln wird, egal welche Leitlinie und Standards ich
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verwende. Die Verantwortung setzt sich in
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ein Produktionswort welche Standards gelten dort, wie wird
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mit Chemikalien umgegangen, mit Energie, mit Arbeitsrechten,
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intern? Dann kommt die Logistik, welche
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Transportwege nutzt ihr? Welche.co 2 Last entsteht, gibt
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es alternativen Kompensationen und selbst nach dem Verkauf geht
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es weiter. Was passiert mit dem Produkt am
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Ende seiner Nutzung ist es reparierbar, wiederverwendbar,
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landet es auf einer Deponie am anderen Ende der Welt, kurz
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gesagt Sorgfaltspflicht. Endet nicht beim Lieferanten,
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sie reicht bis zum End of Life, manchmal auch darüber hinaus.
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Das bedeutet nicht, dass ihr überall vollständige Kontrolle
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haben müsst, aber es bedeutet, dass ihr euch auch ehrlich
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machen müsst. Wo entstehen in eurer
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Wertschöpfung Risiken ökologisch, sozial,
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menschenrechtlich und dass ihr nicht darauf wartet, bis euch
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jemand fragt, sondern von euch aus beginnt systemisch zu
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denken, denn wenn ihr nur auf die Lieferkette schaut, bleibt
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ihr reaktiv. Wenn ihr die gesamte
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Wertschöpfung denkt, könnt ihr präventiv handeln und genau
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darin liegt der Unterschied zwischen Compliance und
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Strategie. Ja, this say no bun check this
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is your reality check do you got a plan, oh just a deck do you
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talk the bong a do you the planet you got a call for that a
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respekt you water reports but what a you check this is your
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reality check check check. This is your reality.
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Ha you say you care of a who's on the life, you say is risk,
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but you treat it by you system shop, but your action pad so
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tell me who's are candable limp side.
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So, jetzt mal Tacheles. Wie gut ist euer Unternehmen
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wirklich aufgestellt, wenn es um Sorgfaltspflicht geht?
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Nicht auf dem Papier, nicht im Nachhaltigkeitsbericht, sondern
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im Alltag, in den Entscheidungen, in den Abläufen.
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Kleiner Reifetast gefällig? Kleiner Reifegrad Test ehrlich,
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ohne Passwort fangen wir an. Erstens wisst ihr überhaupt,
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woher eure Materialien stammen, nicht nur vom Großhändler,
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sondern 23 Stufen weiter hinten oder herrscht da eher ein, keine
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Ahnung, Hauptsache verfügbar Mindset zweitens habt ihr
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Risiken systematisch erfasst. Also nicht wir haben mal darüber
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gesprochen, sondern gibt es Prozesse, Indikatoren,
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Kategorien. Wisst ihr, wo es potenziell
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brennt? Drittens, was passiert, wenn ein
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Risiko auftaucht, gibt es einen Eskalationspfad oder landet das
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dann auf dem Schreibtisch von jemandem, der sagt, nicht mein
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Thema, Ich bin nur operativ, viertens, wie oft wird im
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Einkauf nach ESG Kriterien entschieden und wie oft nach
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Preis und Lieferzeit seid ihr ehrlich zu euch selbst?
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Fünftens gibt es Schulungen, in denen über Verantwortung
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gesprochen wird, jenseits von Compliance Trainings mit
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Multiple Choice Fragen Sechstens wird Sorgfaltspflicht irgendwo
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in der Zielerreichung in den Bonussystemen in der
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Lieferantenbewertung berücksichtigt oder ist es eine
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hübsche Fußnote ohne Konsequenz und Final siebtens, was würdet
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ihr tun, welche morgen eine NGO mit einem glaubwürdigen Vorwurf
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zu eurer Lieferkette konfrontiert seid ihr
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vorbereitet? Oder würdet ihr erst mal intern
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herumschicken wer ist jetzt eigentlich zuständig?
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Was machen wir? Das ist kein Test mit richtigen
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oder falschen Antworten, das ist ein Test, der zeigt, wo ihr
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steht, ob euer System tragfähig ist oder nur hübsch aussieht,
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denn 1 ist klar, Sorgfaltspflicht ist kein Ziel,
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das man einmal erreicht und dann abhakt, es ist eher auch ein
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Prozess, eine Haltung, ein ständiges Lernen, aber dafür
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muss man anfangen und dann dranbleiben.
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Hallo Einkauf, wir wissen, ihr habt Stress.
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Mal kurz gefragt, bestellt ihr noch oder denkt ihr schon,
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ihr habt die Tools, die Welt, die Listen.
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Doch manchmal fehlen halt die Gewissen.
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Ist halt der günstigste Anbieter.
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Ja ne klar und morgen kommt die Klimafrida wir sind doch alle
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Profis hier, nur leider ohne Strategie.
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Ihr habt den Hebel echt jetzt ihr doch keiner sieht warum zu
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viel Bürokratie Hey Einkauf Tanz mal Care schauf mal schuld nicht
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nur leer Hey Einkauf zeig mal Mut auch.
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Jetzt mal ehrlich, wenn ihr diesen Podcast bis hierher
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gehört habt, dann wisst ihr längst, dass das Thema
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Verantwortung in der Lieferkette kein nice to have mehr ist.
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Aber was bedeutet das konkret für euch, für euer Unternehmen,
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für euren Einkauf? Es bedeutet, dass ihr den
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Einkauf nicht länger nur als operative Kostenstelle sehen
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könnt, nicht als reine Bestellabwicklung, sondern als
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einen strategischen Hebel. Denn hier wird entschieden,
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woher Materialien kommen, welche Standards akzeptiert und welche
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ignoriert werden, welche Lieferanten langfristig Teil
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eures Systems sind, und das heißt, euer Einkauf braucht mehr
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als SAP Zugänge und Preislisten. Er braucht Rückendeckung,
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Schulung und ganz klar Einfluss. Wenn ihr Verantwortung ernst
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nehmt, dann müsst ihr genau dort ansetzen, konkret die Governance
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klären. Wer darf was entscheiden, wer
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trägt Verantwortung und wer hat das letzte Wort, wenn Preis und
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Prinzip aufeinandertreffen. Schulungen statt Schuldzuweisung
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gebt euren Einkauf, das Wissen und die Werkzeuge, die ihr
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braucht, nicht als Zusatzqualifikation, sondern als
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Teil des Shops. Hier Anreize müssen überdacht
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werden, solange Boni an Einkaufsersparnisse gekoppelt
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sind und nicht an Risikovermeidung oder
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nachhaltiger Auswahl, wird sich nichts ändern.
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Verantwortung oder Anreiz ist gut gemeint, aber ist
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wirkungslos. Transparenz schaffen sorgt
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dafür, dass Risiken sichtbar werden, intern wie extern, und
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steht dazu, wenn ihr noch nicht alles lösen könnt.
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Ehrliche Kommunikation ist besser als eine schöne
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Greenwashing, Storytelling, Geschichte und Macht verlagern
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lasst nicht nur CSR und legal über Verantwortung reden,
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sondern befähigt die, die wirklich entscheiden der Einkauf
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gehört an den Tisch, wenn es um Unternehmensverantwortung geht
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und ja, das kostet Zeit, es braucht ein Umdenken, es braucht
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interne Reibung. Aber es ist der einzige Weg raus
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aus dieser scheinbaren Ohnmacht. Denn am Ende ist jede Bestellung
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auch eine Aussage, was euch wichtig ist, wofür ihr steht und
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wofür nicht. Are it FOX?
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Let's See it of a Rock? If your mated this far, you're
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re the reprocurement or just veric curious ah he the way
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you've got the MV you've a noise now it's on you do make it
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matter. Or not, but Hey, don't say we
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did in the lornia. Wenn ihr aus dieser Folge nur
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eine Sache mitnehmt, dann bitte diese Verantwortung in der
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Lieferkette ist kein juristisches Häkchen.
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Sie ist eine strategische Entscheidung, eine, die unbequem
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ist, aber notwendig. Ihr könnt auf Gesetze warten,
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auf neue Tools, auf klare Vorgaben aus Brüssel oder Berlin
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von irgendwo oder ihr könnt anfangen, euch selbst klar zu
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machen, worum es hier eigentlich geht, nicht um perfekte
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Kontrolle, nicht um den moralischen Zeigefinger, sondern
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um eure Rolle in einem globalen System, das nur so
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verantwortungsvoll ist wie die, die darin handeln.
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Vielleicht betrifft euch das Lksg bald nicht mehr.
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Vielleicht kommt die CS Triple, die nie so richtig bei euch an,
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aber die Risiken, die bleiben, die Erwartungshaltung die wächst
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und die Fragen nach eurer Verantwortung, die werden nicht
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leiser. Ihr könnt heute entscheiden, ob
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ihr Verantwortung als Bedrohung seht oder als Gestaltungsraum,
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als Kostenfaktor oder als Teil eurer Identität als Unternehmen.
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Lieferkettensorgfalt ist kein Luxusproblem, sie ist verdammt
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unbequeme Realität einer globalisierten Wirtschaft und.
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Und sie wird nicht einfacher, wenn man sie ignoriert.
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Aber sie wird handhabbarer, wenn man sie gemeinsam, systematisch
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und ehrlich angeht, also nicht perfekt, nicht sofort, aber
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Schritt für Schritt mit Blick auf das, was ihr wirklich
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beeinflussen könnt. Danke, dass ihr dabei wart,
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vielleicht fragt ihr euch ja morgen beim nächsten Angebot,
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das über den Tisch geht, was genau unterschreiben wir
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eigentlich mit bis zum nächsten Mal?