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Inovar e operar ao mesmo tempo é possível · Os Agilistas

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  A gente anda de bicicleta e de carro ao mesmo tempo.
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  A gente tem um processo orçamentário que acaba nos
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  norteando. Assim, a gente tem primeiro uma
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  estratégia muito clara de onde a gente quer ir.
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  A gente orienta o nosso orçamento para cumprimento dessa
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  estratégia e faz nossas escolhas e desdobra essas metas na
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  organização pra gente manter um foco.
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  Então a gente olha, olha o que que quais são as grandes coisas
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  que a gente quer fazer no ano alinhados a essa estratégia?
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  Vocês trabalham com ciclos anuais, trabalhamos com ciclos
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  anuais e aí depois com os ciclos trimestrais, para fazer o
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  desdobramento disso, mas com a clareza anual do que a gente
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  quer. E aí assim, as modernizações de
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  legado, as inovações, elas são sempre orientadas para atingir
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  essa missão. Então eu preciso de
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  escalabilidade? Eu preciso.
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  De de disponibilidade para atender a esse objetivo.
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  Então a gente tem essa cultura de definir a estratégia,
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  transformar isso em metas anuais e desdobrar isso pros times que
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  nos ajuda a ter foco no dia a dia.
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  Porque é isso. O que não falta são pedidos.
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  E aí é o que a gente precisa é de um processo de priorização
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  muito forte, né? E?
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  Isso nós conquistamos com a evolução e maturidade do modelo,
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  então assim, se a gente tivesse que quebrar em 4 estágios.
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  Nasce um lab apartado. O lab transforma em em unidade
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  de negócios de receita as temos canais.
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  Novas receitas, né? Provavelmente.
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  É de novas receitas, sim, porque eram novos canais, não existia
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  app, não existia clique retire, não existe WhatsApp.
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  Aí a gente começa a fazer esse movimento.
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  O terceiro movimento, que a visão da jornada da empresa seja
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  o cliente na loja. E esse ano nós trabalhamos junto
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  com as todas as diretorias, então?
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  Então, assim como a gente define o os projetos agora estão
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  definidos à luz do planejamento estratégico, é das nossas
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  necessidades de de melhoria. Então, assim, se hoje como 2 dá
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  certo, essa pergunta já ficou, porque nós temos mais trabalho
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  com o Bruno, que é o diretor comercial, é mais um diretor ou
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  ou ou com a silvinha ou com a Cris, do que projetos próprios.
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  E aí você tem 3, mas com papéis muito claros assim.
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  É, nós estamos rodando AAA metodologia, como é que a
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  máquina a esteira funciona, né? É EEO, diretor daquela área que
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  tem um projeto com a gente, ele é o exposto dele, assim como OA
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  pessoa da equipe dele é o dono do projeto.
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  A gente tem construído porque OOA exigência pros times de
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  negócios é muito grande, né? Eles já tinham a missão de
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  conjugar o. O operar e bater meta, como
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  transformar? E ele agora opera bate meta,
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  transforma junto com o time de tecnologia EEE.
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  Não tem outra receita porque não não dá para para avançar.
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  É sem inovação e também sem cuidar da rotina.
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  E esse foco ele vale também para o time de operação, que tem o
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  desafio de manter AA operação funcionando.
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  É e às vezes você tem 2 coisas em paralelo.
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  Você tem um time modernizando e focando numa jornada.
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  Exemplo, a gente está agora. Revisando toda a jornada de
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  compra de PBM, que é aquele medicamento que você tem, o
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  desconto do laboratório, mas você tem, enquanto eu estou aqui
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  pensando em como melhorar e que eu preciso sim, pensar em
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  modernização de tecnologia, mudar alguns sistemas e tudo.
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  Eu tenho um sistema legado que precisa funcionar, né?
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  Então essas coisas vão começando a conviver em paralelo.
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  O time de sustentação também participando da construção do
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  novo. Mas é essa modernização.
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  Eu não escolhi modernizar o sistema de pibm e a revelia eu
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  escolhi porque ele é importante. E ele entra numa priorização de
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  modernização porque ele é um importante pra jornada e pra
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  atingir a estratégia. É muito interessante escutar
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  vocês, porque assim escutando parece que é fácil.
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  Né? Mas é, tá, tá muito evidente
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  que. Vocês estão trabalhando numa
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  perspectiva de, né? De criar também uma competência
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  organizacional muito menos frágil, né?
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  E até usando a tecnologia como sendo uma capacidade
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  distribuída, né? Que é hoje até uma das coisas
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  que muito se discute, né? A tecnologia não pode ficar numa
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  área restrita. Ela tem que estar, né?
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  Disponível, obviamente com governança, né?
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  Com seus guard reos ali, mas dentro das áreas de negócios
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  para, porque é dali que vai sair grande parte da inovação, né?
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  É, e o papel de inovação é de toda a organização.
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  Não é? De.
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  Uma área, né? Não é de uma pessoa, de uma
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  posição.