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70 Prozent aller Transformationen scheitern – der größte Irrtum im Change Management (#33) · 123C Podcast – Digitalisierung zum Hören

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  Speaker 1: Change management hat eben den Menschen komplett im Fokus und versucht diesen Menschen auf dieses neue System vorzubeseiten.
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  Speaker 1: Wenn ich mit Geschäftsführern spreche, wird das Change management irgendwo angesiedelt zwischen Voodoo-Hocus-Pocus ein bisschen Kommunikation?
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  Speaker 1: Bei strategisch wichtigen Unternehmensprojekten muss der Geschäftsführer selber dann.
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  Speaker 1: Wenn nicht aktiven sichtbaren Widerstand habe, habe ich bereits große Fehler gemacht also...
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  Speaker 0: Das
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  Speaker 1: Mittel-Management ist so die gefährlichste Stakeholdergruppe in einem Projekt.
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  Speaker 1: Es ist wohl sehr wahrscheinlich damit zu rechnen, dass diese junge Generation vermutlich mehr Changemanagement benötigt bei Veränderungsvorhaben als wir vielleicht in unserem
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  Speaker 0: Alter.
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  Speaker 0: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Eins, zwei, drei C Podcasts – dem Podcast über digitale Transformation, Innovation und echte Unternehmerinnen Insights!
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  Speaker 0: Heute spreche ich mit einem Mann, der seit über fünfzehn Jahren im Maschinenraum großer Transformationsprojekte unterwegs ist.
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  Speaker 0: Er hat gesehen was wirklich funktioniert und was Unternehmen Millionen kostet weil sie es eben manchmal nicht ganz ernst genommen haben.
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  Speaker 0: Ich begrüße Thomas Burtzer Director of Strategic Consulting bei LabourX einen der führenden SAP Gold Partner Deutschlands.
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  Speaker 0: Herzlich willkommen im Einziger der C-Podcast, Thomas Brotzer.
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  Speaker 0: Schön dass du da bist!
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  Speaker 0: Bevor wir aber an die wirklich heißen Eisen gehen will ich nicht den Berater sondern Menschen hinter dem Titel hören.
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  Speaker 0: Thomas ganz ehrlich wie bist du eigentlich ins Changemanagement reingerutscht?
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  Speaker 0: und du hast dich ja nicht freiwillig ... in einen Maschinenraum gestellt, der manchmal wirklich laut ... ... dreckig und politisch sozusagen wird.
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  Speaker 0: Wie bist du dazu gekommen?
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  Speaker 1: Ja das stimmt!
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  Speaker 1: Ich bin zu Change Management gekommen... ... zu einer Zeit als der ich das Wort noch überhaupt gar nicht kannte.
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  Speaker 1: Das heißt, ich war wie viele von uns Teil eines Projektes, eines technischen Projekts ... ... einer ERP Implementierung beispielsweise oder auch kleiner Veränderungsvorhaben und habe einfach immer wieder gesehen, dass Projekte hinter der Zeitschiene enden.
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  Speaker 1: Dass man nach dem Go Live eines Projektes noch erhebliche Investitionen in Korrekturen machen musste.
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  Speaker 1: Und all das hat mich zum Nachdenken angesägt Und ich habe versucht zu verstehen, wo die Gründe eigentlich dafür sind.
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  Speaker 1: Gerade wenn man im letzten Drittel eines Projektes ausgiebig testet zwei Monate später dann live geht und dann irgendwie nochmal zehn Prozent des Projektvolumens in Korrekturen investieren muss... ... hat mir einfach zu Denken gegeben und ich wollte einfach versuchen, es verstehen wie so.
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  Speaker 1: Und so bin ich quasi zwangsläufig zum Thema Change Menschen
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  Speaker 1: gekommen.".
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  Speaker 0: Okay... Du bist bei Level X beschäftigt?
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  Speaker 0: Kannst du kurz erklären was Level X macht?
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  Speaker 0: Die ist jetzt der SAP Gold Partner.
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  Speaker 0: Was ist euer Fokus auf welche Beregte?
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  Speaker 1: Ja, wir sind sehr breit aufgestellt.
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  Speaker 1: Wir sind ungefähr zweieinhalb Tausend Mitarbeiter groß.
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  Speaker 1: Hauptsitz ist in Miami und den USA.
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  Speaker 1: Uns Wurzen liegen im SAP PLM-Bereich also wir sind eigentlich im Grunde ein klassisches SAP Beratungshaus.
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  Speaker 1: Wir haben Goldpartner und einen bevorzugter Implementierungspartner auch der SAP.
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  Speaker 1: Wir sind in den USA groß geworden und haben jetzt interessante Nier-Shockkonzepte im letzten Jahren hier etabliert in Europa, aber auch in der asiatischen Region.
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  Speaker 1: Und ich verantworte dem Bereich man könnte schon sagen non SAP.
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  Speaker 1: das heißt Ich bin das Gegenstück zu all meinen Kollegen.
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  Speaker 1: alles was die Was die Projektsicherheit darstellt, umfasst wie zum Beispiel Change Management liegt in meinem Verantwortungsbereich.
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  Speaker 1: Darüber hinaus sind wir auch sehr stark im Support.
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  Speaker 1: Das heißt, wir machen nicht einfach Support wie viele uns da mitbewerben sondern wir machen wirklich Support State of the Art und bieten unseren Kunden maximale Transparenz in Richtung Performance Qualität, Performance und Service Qualität So dass Entscheider jederzeit auch darüber Auskunft geben können.
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  Speaker 1: in Re-Live, wo habe ich zum Beispiel eine permanente oder eine Temposette Unterversetzung.
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  Speaker 1: Das heißt das Thema Reorganisation, Restrukturierung von IT-Organisationen und Veränderungsbegleitung liegt im meinem Aufgabenbereich und ein Großteil meiner Kollegen verantwortenden SAP Bereich und dort auch sehr breit Klassischer ECC Support noch.
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  Speaker 1: Wir machen sehr viele SAP S-Firmigrationen, sind aber auch sehr stark in der BTP Entwicklung.
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  Speaker 0: Was mich ja wirklich interessiert, du hast ein Hobby das eigentlich nicht in das Klischee von Change Management reinpasst oder von Transformation.
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  Speaker 0: Du sammelst Kupferstiche aus dem sechzehnten und siebzehn die Hundert Gerade einer so wie du, der vom Wandel lebt hat ausgerechnet mit an der Kunst zu tun in denen es keine Steuerung Z-Taste gibt und wo auch jede Linie sitzen muss.
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  Speaker 0: Was lernt dich eigentlich so ein vierhundert Jahre alter Kupferstich über Geduld, Präzisionen und Verantwortung?
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  Speaker 0: Worum machst du das?
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  Speaker 1: Genau also ich sammle grundsätzliche Antiquitäten unter anderem Kupfverstiche dass es war Und der Kupferstich ist quasi der Vorläufer der Fotografie.
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  Speaker 1: Das heißt, auch da haben wir einen Wandel oder ein Vierhundertjährigen-Wandel.
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  Speaker 1: und was mich in den Kupferschicht sicherlich lehrt, ist zum einen dass man selbst präzise arbeiten muss sehr genau arbeiten muss und natürlich ein solcher Kupfferstich sehr gut vorbereitet werden muss weil es eben sehr viel Zeit bedarf einen Kupfferstich je nach Komplexität fertigzustellen und ein kleiner Fehler gegen Ende ... kann das gesamte Werk zunichte machen.
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  Speaker 1: Und irgendwo könnte man das auch ... ... übersagen auf uns der heutige ... ... Projekt-Erfahrung, Projektlandschaft?
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  Speaker 0: Das ist spannend.
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  Speaker 0: So ein Kupferstich überlebt ja ... ... vierhundert Jahre im Endeffekt, kann man sagen und eine ... ... Düsesystem maximal vier Jahre, wenn überhaupt.
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  Speaker 0: Also das ist schon sehr spannend, dass sozusagen ... ... das alte Bewert schon sehr lange sozusagen am Markt ... ... definitiv ist und es noch immer Freunde findet, die das auch sammeln.
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  Speaker 0: Also halten wir mal fest... Ein Mann, der Präzision liebt und beruflich täglich erlebt wie unpräzise eigentlich mit den Menschen in Veränderungen umgegangen wird.
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  Speaker 0: Und jetzt kommen wir auch zum größten Irrturm vieler Unternehmern.
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  Speaker 0: Technik ist ja an und für sich selten das Problem.
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  Speaker 0: Meistens sind es die Menschen.
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  Speaker 0: Und genau deshalb wie der Changemensch meint so in vielen Firmen oft falsch verstanden.
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  Speaker 0: Ich habe es schon im Intro erwähnt, du hast den Satz gesagt, Projektmanagement bereitet das System vor.
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  Speaker 0: Change Management bereitet die Menschen vor.
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  Speaker 0: Dann liegt ja auch der Unterschied zwischen der internationalen Go Live und der Bauchlandung.
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  Speaker 0: Was glaubst du?
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  Speaker 0: Warum kapieren denn so viele Unternehmern diese Trennung bis heute nicht, obwohl genau dort wirklich die teuersten Fehler liegen?
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  Speaker 1: Ja, das ist tatsächlich so.
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  Speaker 1: Also Change Management beseitigt die Menschen auf das System Vor.
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  Speaker 1: möchte ich gleich nochmal ganz kurz auswohlen.
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  Speaker 1: Project Management fokussiert sich ja auf die Abarbeitung irgendwelcher To-do's, GEMES Projektplan und Change Management hat eben den Menschen komplett im Fokus und versucht diesen Menschen auf dieses neue System vorzubeseiten.
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  Speaker 1: Und Change Management ist älter als das Project Management.
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  Speaker 1: Projekt Management wurde in den neunzehntseinfünfziger Jahren in den USA, ich glaube im militärischen Bereich geprägt.
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  Speaker 1: Change Management, ich glaub zwanzig Jahr ungefähr davor Und es wird heute angesiedelt, wenn ich mit Geschäftsführern spreche.
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  Speaker 1: Wir changen schon irgendwo angesiedeln.
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  Speaker 1: zwischen Wudu, Hokus Pokus und ein bisschen Kommunikation aber ist es weitaus mehr als... Ich sag mal gemeinsame Pizzaabende und die Fire zum Go Live.
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  Speaker 1: Es ist weit aus mehr.
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  Speaker 1: Es ist vieler Reduzierendes auf Kommunikations.
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  Speaker 1: Das ist ein Zugschluss.
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  Speaker 1: das ist ein großer Fehler.
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  Speaker 1: viele viele Menschen, mit denen ich spreche können es nicht greifen.
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  Speaker 1: Es ist für's nicht greifbar und manchmal höre ich dann auch sehr selten Dinge wie naja man versucht ja aktiven sichtbaren Widerstand zu managen.
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  Speaker 1: Ja das ist absolut richtig.
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  Speaker 1: aber wenn ich aktivem sichtbare einen Widerstand habe hab' ich bereits große Fehler gemacht.
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  Speaker 1: Das heißt Changemanage entbietet mir viele Werkzeuge die ... alle empirisch wissenschaftlich basiert sind und getestet worden sind, ist ein quasi... ... über hundert Jahre alte Best Practices,... ... die nie outdated sein werden.
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  Speaker 1: Weil die Menschen die Psyche einfach sehr stabil ist, sag ich mal.
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  Speaker 1: Sie verändert sich kaum.
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  Speaker 1: Und deswegen reagieren auch Menschen unabhängig von der Kultur vom Land wo sie leben,... ... immer gleich auf Veränderungen.
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  Speaker 1: Ja?
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  Speaker 1: Und was ich jetzt eben noch anfügen wollte ist,... Ich sage ja gerade eben, dass viele dann das oder einige es reduzieren auf das Managing von aktiven Widerstand.
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  Speaker 1: Aber Change-Menschern bietet eine Fülle an Instrumente und an Hunderten von Instrumenten um es erst gar nicht so weit kommen zu lassen.
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  Speaker 1: Und im Prinzip ist es ich sag mal so... ...ist es quasi wie involvierte.
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  Speaker 1: und wie informiere ich Menschen richtig über das Veränderungsvorhaben?
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  Speaker 1: Ja!
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  Speaker 1: Und das ist viel wichtiger.
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  Speaker 1: wenn ich das richtig mache Dann habe ich große Chancen, dass es erst gar nicht zu aktiven und sichtbar ein Widerstand kommt.
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  Speaker 0: Du hast gerade vorhin ein lustiges Beispiel mit dem Nehmen Satz erwähnt nur gemeinsam Essen gehen ist kein Prozess.
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  Speaker 0: also bestellen wir mal Pizza und dann wird das Change Management in großem Ganzen erledigt.
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  Speaker 0: wann wird ein change so zu Alibishow definitiv?
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  Speaker 0: Ist das irgendwie so... ... denn dann legen wir so drinnen, dass man sagt okay... ... man trifft sich im Abend zum Pizza essen und das war es.
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  Speaker 0: Und damit haben wir einen Change-Manage-Prozess irgendwie angesetzt?
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  Speaker 1: Ja, das ist dieses Pseudo-Change-Management,... ...und das Pseudor-Involvieren von Menschen, von Mitarbeitern.
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  Speaker 1: Natürlich gehört der Pizzaabend dazu.
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  Speaker 1: Und natürlich gehört das Glass Sector oder das Glass Beer zum Kickoff dazu.
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  Speaker 1: Aber es ist ein Bruchteil dessen.
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  Speaker 1: Es ist weniger als ein Prozent... zwei ja wichtiger Maßnahmen, die notwendig sind um meinem Projekt letzten Endes in den Erfolg zu führen.
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  Speaker 1: und über die Ziellinie.
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  Speaker 0: Ich habe es in der Intro schon erwähnt.
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  Speaker 0: Siebzig Prozent der meisten Transformationsprojekte scheitern oder verfehlen ihre ursprünglich indefiniten Ziele.
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  Speaker 0: Es gibt viele Studien wie die von Basche-Konzaltigen zum Beispiel.
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  Speaker 0: Siebzig Prozent ist schon recht viel.
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  Speaker 0: Wenn ein Kirurg eine Volksworte von dreißig Prozent hätte, würde keiner mehr in seine Praxis gehen.
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  Speaker 0: Sind diese siebzig-prozent wirklich gescheitert oder waren sich schon vor dem Kickoff verloren?
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  Speaker 0: Was glaubst du?
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  Speaker 1: Ja also es gibt Studie die gehen das gar noch höher.
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  Speaker 1: Achtzig, neunzig Prozent.
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  Speaker 1: Ich glaube man muss hier sehen... Man müsste auch definieren wann ist dein Projekt als gescheitert anzusehen und da werden wir auch unterschiedliche Antworten erhalten.
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  Speaker 1: Ich denke, wenn die Akzeptanz nach dem Go Live sehr niedrig ist und Menschen dann dennoch versuchen alte Workarounds um Prozesse zu finden und zu leben.
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  Speaker 1: Wenn ich weit über Budget bin und hinter der Timeline und die Prozessqualität so schlecht ist dass man damit nicht arbeiten kann, dann ist ein Projekt sicherlich als gescheitert anzusehen und das kommt wirklich sehr häufig vor.
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  Speaker 0: Aber es werden viele Projekte gestartet wo man eventuell die meisten im Raum schon wissen, das Ding wird scheitern.
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  Speaker 0: Warum passiert
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  Speaker 1: das nicht?
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  Speaker 1: Also tatsächlich werden die meisten Fehler vor dem Kickoff gemacht.
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  Speaker 1: Der Kickoff ist ein formeller Akt der einen Schalter umlegt bei den Menschen und quasi zeigt jetzt beginnt die Veränderung.
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  Speaker 1: Davor ist aber sehr viel Arbeit zu tätigen.
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  Speaker 1: Ja, ich sage immer so im Kickoff darf es keine Überraschungen mehr geben.
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  Speaker 1: Es ist einfach ein formeller Akt und alle Informationen alles wichtige muss vorgeklärt werden.
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  Speaker 1: Und ich werde oft gesagt wann fange ich denn mit Changematchment an im Projekt?
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  Speaker 1: Ich sag immer wenn die Idee im Kopf entsteht dann ist genau das richtige Zeitpunkt.
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  Speaker 1: Dann muss man mit der Geschäftsführung, den Entscheidern an einer Vision und Mission arbeiten.
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  Speaker 1: Was ist der Zweck dieser Veränderungen?
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  Speaker 1: Wie bereit ist meine Organisation?
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  Speaker 1: Welche Barriersen muss ich abbauen, damit die Veränderung erfolgreich wird?
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  Speaker 1: Wie verändert sich der Arbeitsalltag von bestimmten Stakeholders oder Menschen im Unternehmen?
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  Speaker 1: All das muss ich davor klären!
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  Speaker 1: Ich nenne das Bauen eines Fundamentes Und zum Kickoff steht das Fundament.
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  Speaker 1: Das hat den großen Vorteil, wenn ich dieses Fundament baue was bei großen Projekten aus hunderten von Einzelaktivitäten besteht Ich mit einem positiven Vorzeichen starte nach dem Kick-Off.
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  Speaker 1: D.h.,
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  Speaker 1: die Menschen sind neugierig Sie haben... es ist eine gute Stimmung da sie motiviert und sie geben dem Ganzen eine Chance Und sie sind bereit, es positiv zu begleiten.
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  Speaker 1: Das ist der Vorteil wenn ich dieses Fundament baue.
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  Speaker 1: und das ganz wichtig... ...diese Arbeit geschieht vor dem Kick-off!
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  Speaker 1: Wir wissen dass es vielleicht jetzt Lehrbuch oder mein persönliches Lehrbuch, meine persönliche Erfahrung die Praxis sieht leider oftmals etwas anders aus.
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  Speaker 0: Hat im Unternehmen überhaupt jemand sozusagen den Mut das beregt vor dem kick off zu stoppen?
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  Speaker 0: Wenn die ganzen wahren Lampen schon rot leuchten gibt's das überhaupt?
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  Speaker 0: oder wenn der Prozess schon passiert ist, drückt man es einfach durch und macht's halt einfach damit es endlich fertig wird.
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  Speaker 1: Das Projekt vor dem Kickoff zur Torpedien zu stoppen... Also ich persönlich habe schon Kickoffs erlebt.
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  Speaker 1: da war ich Zuschauer, hab das Projektmanagement Begleiterung gekouched wo der Kick-Off quasi wirklich im Kick Off das Projekt nahezu torpediert wurde, es sind Personen aufgestanden und haben sich dagegen ausgesprochen.
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  Speaker 1: Und ich habe das Mandat zum Kickoff kurz vom Kickoff erhalten und ich wusste dass davor die Menschen nicht vorbereitet wurden auf diese Veränderung.
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  Speaker 1: Das heißt alle Neuigkeiten über dieser Veränderungen wurde im kick-off mitgeteilt und da waren einige wenige so mutig sind aufgestandet und haben das Ganze ja ich bin nicht sagen zu fallgebracht aber sehr viel Verunsicherung und Verwirrung gesorgt.
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  Speaker 1: Und das hinterließ dann doch schon Spuren, also die Motivation war nicht so hoch wie man sie sich gewünscht hätte und die Leute waren gefühlt weniger ambitioniert.
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  Speaker 1: ja und es war einfach eine schlechte Stimmung da.
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  Speaker 1: und dass gerade zum Kickoff sollte nicht der Fall sein.
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  Speaker 0: Aber gibt es etwas wie ein Frühwarnsystem wo du sagst okay so ist drei Signale benannt durch heute Reflexhaft?
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  Speaker 0: Sagt stopp!
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  Speaker 0: Wir müssen jetzt neu ran, sonst gibt das Projekt.
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  Speaker 0: Gibt es irgendwie so ein früheren System?
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  Speaker 1: Ja also ich mache natürlich eine Absage bei Unternehmen.
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  Speaker 1: was habt ihr denn vor dem Kickoff alles gemacht?
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  Speaker 1: Habt ihr einen Change Readiness Check gemacht?
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  Speaker 1: Hapt ihr die bezoffenen Mitarbeiter in Stakeholder-Juppen eingerordnet?
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  Speaker 1: Wen muss sich sehr eng begleiten?
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  Speaker 1: Wer wird informiert bleiben?
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  Speaker 1: Wen muß ich zufrieden halten?
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  Speaker 1: Wer sind meine Influencer?
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  Speaker 1: und noch viel Ansemastern.
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  Speaker 1: Wenn das nicht passiert ist, ist das schon eine Warnung dass das Projekt nicht optimal laufen wird und man sehr wahrscheinlich gleich zu Beginn in einer Designphase wohl zum Beispiel Prozesse definiert werden mit Mitarbeitern sehr wahrscheinlich schon nicht die optimale Prozessqualität definieren wird ja weil man Mitarbeiter schon verärgert hat.
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  Speaker 1: wenn ich mir dann also wie gesagt wenn ich meine Stakeholder nicht kenne und sie nicht klopiert habe, dann laufe ich auch gefahrt dass sich zum kickoff die falschen menschen einlade oder die wichtigen Menschen nicht einladen.
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  Speaker 1: ... du hast ja so ein bisschen auf den Widerstand angesprochen.
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  Speaker 1: Sichtbaren Widerstanden, naja... ... oder Widerstände mache ich erst sichtbar wenn ich mit Menschen rede und mit denen arbeite.
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  Speaker 1: Wenn das aber nicht passiert ist dann ist es einen unsichtbare Widerstand und das ist auch der gefährlichste Widerstanding.
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  Speaker 1: Das heißt ich frage in der Regel ab welche Aktivitäten habt ihr vor dem Kickoff gemacht?
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  Speaker 1: Und in der regel hört man da nicht so viel und dann sage ich Achtung diese und diese Risiken stehen euch sehr wahrscheinlich bevor.
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  Speaker 0: Damit landen wir bei einem Thema, das in jedem Projekt mitschwingt und auch fast nicht offen besprochen wird.
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  Speaker 0: Die Führung!
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  Speaker 0: Und vor allem die Frage wie viele Führungskräfte eigentlich nur Feigenblätter sind?
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  Speaker 0: Was ist denn das Wort des?
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  Speaker 0: Wenn die Führungen das nicht trägt fällt alles egal wie gut ein Berater oder wie hübsch die Folien sind, egal wie das Methodpaket aufgesetzt ist.
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  Speaker 0: Wie viele Sponsoren glaubst du sind eigentlich nur Feigenblätter?
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  Speaker 0: Also Namen auf den Folien, die er als Alibi herhalten und falls es später kracht.
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  Speaker 0: Was ist eine Erfahrung mit den vielen ganzen Changement Prozessen, wie siehst du denn das?
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  Speaker 1: Leider ganz viele!
• 17:29
  Speaker 0: Also doch...
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  Speaker 1: Leider leider ganz viele und das ist gar kein Vorwurf an die Führungskrifter, an die Sponsorinnen.
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  Speaker 1: Der Sponsore hat ja eine ganz wichtige Aufgabe also eher selbst.
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  Speaker 1: und dass es vielen Sponsors gar nicht bewusst ... ist der einer größten Erfolgsfaktoren im Projekt.
• 17:45
  Speaker 1: Die Menschen leiden dazu nach oben zu schauen, wie verhält sich denn die oberste Führung zum... Und wie steht sie zum Change?
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  Speaker 1: Ich sehe sehr oft das der Sponsor wenn diese Solle überhaupt richtig belegt ist.
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  Speaker 1: Oftmals schickt der Sponso doch jemanden vor und sagt du bist jetzt Sponsore.
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  Speaker 1: Das ist ein Fehler!
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  Speaker 1: Nein es muss bei strategisch wichtigen Unternehmensprojekte... ...muss der Geschäftsführer selber dann.
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  Speaker 1: Ja und ein großer Fehler.
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  Speaker 1: viele verstehen das.
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  Speaker 1: Aber dann machen Sie den nächsten Fehler, sie zeigen sich zum Kickoff und zum Go Live.
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  Speaker 1: Dabei hat das Sponsor eine aktive Solle.
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  Speaker 1: Das heißt er muss.
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  Speaker 1: wenn es eine gute Vision und Mission gibt ist es seine Aufgabe diese Vision und mission zu transportieren über unterschiedliche Kommunikationskanäle in einer Sprache in der die bezoffenen Stakeholder verstehen.
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  Speaker 1: Das heisst jemand der für die Sauberkeit der Produktionshalle verantwortlich ist, muss die Vision genauso verstanden haben wie ein Abteilungsleiter Einkauf.
• 18:46
  Speaker 1: Das ist einfach so!
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  Speaker 1: Und die Aufgabe des Sponsors ist es unter anderem diese Vision immer wieder zu transportieren und die Unterstützung des Projektes wirklich auch aktiv einzufordern.
• 18:59
  Speaker 1: Er ist Taktgeber, er ist Vorbild und er muss sichtbar sein – immer und immer wieder.
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  Speaker 1: einer sogenannten Führungskoalition.
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  Speaker 1: Und ich sage am Anfang, es ist kein Vorwurf wenn da Fehler passieren.
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  Speaker 1: überhaupt nicht.
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  Speaker 1: die wissen das ja gar nicht.
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  Speaker 1: woher sollten sie das auch wissen?
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  Speaker 1: also ich kenne wenige Geschäftsführer die auch Change Management Experten sind.
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  Speaker 1: aber dafür gibt es Change Management Expert und dann muss man sich eben coachen lassen und das ist die Aufgabe eines Change Management eines guten Change Managers.
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  Speaker 1: auch den Sponsor zu coaching ... Kommunikation vorzubereiten, ... ... ihn an die Hand zu nehmen und so sagen.
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  Speaker 1: Jetzt musst du das kommunizieren, jetzt musst du ... ... das kommunizinieren und das auf diesen Wege.
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  Speaker 1: Jetzt solltest du bei diesem Meeting dabei sein?
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  Speaker 1: Jetzt müssen wir in Town Hall Meetings usw.
• 19:38
  Speaker 1: und sofort.
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  Speaker 0: Aber es wird dir viele Sponsoren oder Geschäftsführer geben, die sagen okay ich suche mir eine Berate der soll das alles lösen... ...und ich bin dann wieder außen vor.
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  Speaker 0: Passiert das nicht oft?
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  Speaker 1: Doch das passiert ganz oft!
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  Speaker 1: Es ist ja schon mal gut wenn ein externer Berater zur Hilfe geholt wird.
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  Speaker 1: Ich sehe oftmals sogar den Fall, dass der Projektmanager die Aufgabe bekommt.
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  Speaker 1: Das heißt er soll halt dem Projektplan abarbeiten dafür sorgen das die technische Implementierung einwandfrei vorangeht und erfolgreich durchgeführt wird.
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  Speaker 1: Auf der anderen Seite soll er aber auch noch Change Management Experte sein, um die Kommunikation so ein bisschen nebenher machen.
• 20:19
  Speaker 1: Ein großer Fehler!
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  Speaker 1: Also die schlechteste Art der Kommunikations, die es gibt ist wenn sie zentralisiert aus dem Projekt Management herausgeht.
• 20:29
  Speaker 0: Durchstatt mehrmals angesprochen die zweite Management Ebene, die ihr auch mitziehen muss... Das mittlere Management ist ja oft ... der Bereich, der sozusagen unterschätzt wird, dass sie das Wort ist.
• 20:41
  Speaker 0: Und oft zwischen den Stühlen sitzt... ... warum versagen denn so viele Transformationsprozesse genau auf diese Ebene?
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  Speaker 0: Ist es so, weil da Sponsor oder Geschäftsführer sagt du Projektmanager oder du Manager aus dem mittleren Management-Ebene macht das jetzt für mich und ich muss mir nicht mehr drum kümmern oder worum ist das definitiv so?
• 20:59
  Speaker 0: aber es hängt ja wirklich sehr stark auch vom mittleren Management ab, oder?
• 21:02
  Speaker 1: Ja!
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  Speaker 1: Also das Mittelermanagement ist so die gefährlichste Stakeholdergruppe in einem Projekt.
• 21:08
  Speaker 0: Wenn
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  Speaker 1: die nicht wollen, dann passiert gar nichts?
• 21:12
  Speaker 1: Das Problem ist dass die das Mittelmanagement Menschen beeinflussen und wenn sie gegen etwas sind, wenn die gegen ein Projekt vorhaben sind, dann beeinflusst sich ihre Mitarbeiter und dann haben wir eine ganz große Gruppe, die gegen das Projekt ist.
• 21:26
  Speaker 1: Wichtig wichtig ist es hierbei die Ursachen zu beleuchten wie sowieso das eigentlich so ist Und dazu muss man ein bisschen ausholen und sich fragen, wie sie entstehen in überhaupt solche Widerstände.
• 21:38
  Speaker 1: Und gerade beim mittleren Management haben wir die Widerstandsursachen im Bereich.
• 21:44
  Speaker 1: Angst vor Präzestischverlust, ja?
• 21:47
  Speaker 1: Angst vor... Angst einen Expertenstatus zu verlieren.
• 21:51
  Speaker 1: Das heißt jetzt mit den mittlerischen Managers und oftmals Experten genießen eine gewisse Prätschistische.
• 21:56
  Speaker 1: Jetzt kommt ein System, jetzt kommt ein neuer Prozess ... der macht eine gewisse Konsole überflüssig.
• 22:02
  Speaker 1: Das macht jetzt ein System, es wird automatisiert und das verursacht Ängste.
• 22:06
  Speaker 1: Das verursagt Ängsten.
• 22:07
  Speaker 1: Angst vor Testischverlust, Angst vor Kontrollverluste, Angst vom Machtverluster ja?
• 22:12
  Speaker 1: Und wenn das nicht transparent kommuniziert wird aus der Reihe des Sponsors an das Mittel- oder Management... ...und wenn nicht aktiv eingefordert wird dass das Projekt positiv zu unterstützen ist dann entstehen solche unsichtbaren Widerstände und die Beeinflussung ganzer Gruppen.
• 22:34
  Speaker 1: Und das ist hochgefährlich!
• 22:36
  Speaker 0: Was sagst du, wenn ein Vorstandsvorsitzender oder einen Vorstand zu dir kommt und sagt okay ich muss zwar den Changemanage-Prozess verantworten aber ich delegiere es wirklich an das mittlere Management runter?
• 22:47
  Speaker 0: Was sagste du denn dann in deinem Gespräch, in der Beratung?
• 22:51
  Speaker 0: Das können Sie sich wünschen oder es wird nicht funktionieren.
• 22:53
  Speaker 0: oder wie geht's so mit dem heran?
• 22:55
  Speaker 1: Also wenn ich die Vorstandsebene berate, die Geschäftsführung der Stereo-Comedy Berate und eine solche Sache sehe würde ich gleich einige Risiken auf den Tisch legen, Transparenz auf dem Tisch legen und sagen in welche Risiken man da sehr schnell reinfahren wird.
• 23:10
  Speaker 1: Welche sind das?
• 23:12
  Speaker 1: Na ja zu kommunizieren ist mehr als einfach nur eine E-Mail auszuschicken.
• 23:20
  Speaker 1: Das ist wirklich so.
• 23:21
  Speaker 1: Also es müssen ja der Informationsinhalt, die Qualität und das richtige Kommunikationsmittel einfach übereinstimmen.
• 23:30
  Speaker 1: Und der Absender muss auch nur dazupassen.
• 23:34
  Speaker 1: Wenn das all das stimmt... ...und wenn die Nachsicht, die Message, die ich kommunizieren will, auch wirklich eine gewisse Sinnhaftigkeit hat,... ...dann gibt es eine Chance, dass der Empfänger dieser Nachricht wirklich dem Ganzen eine Chance gibt, also auch darüber nachgibt und das ganze Fall innerlicht.
• 23:55
  Speaker 1: Aber so werden ja die meisten Kommunikationen im Unternehmen sehe gerade wenn sie zentralisiert aus dem Projekt Management hervorgehen selten angegangen.
• 24:04
  Speaker 1: da schickt der Projekt Manager alle vier Wochen mal ein Status an die gesamte Belegschaft und das war es.
• 24:09
  Speaker 1: Das ist aber das ist ein Prozent der Kommunikations die zu tun ist.
• 24:16
  Speaker 1: in großen komplexen Projekten kann der Kommunikationsstopp des Change-Majors durchaus eine Vollzeitstelle in Anspruch nehmen.
• 24:27
  Speaker 1: Und das kann der Projektmärcher gar nicht stimmen, das heißt man muss hier schon rechnen mit einer Qualität die sehr gering ist was die Kommunikation angeht wo sehr viele Fehler passieren.
• 24:39
  Speaker 1: Der Psegmanager hat in der Regel auch nicht die Zeit Stakeholdergruppen zu managen und Kommunikation, also eine Nachsicht... ...in die verschiedenen Sprachen des Stakeholders zu übersetzen.
• 24:49
  Speaker 1: Da braucht es einfach eine gewisse Erfahrung.
• 24:53
  Speaker 1: Alleine im Umgang mit wie begleitig Menschenbeiner Veränderung.
• 24:58
  Speaker 1: Die Zeit ist überhaupt gar nicht da, der Mann hat einen Job oder die Frau hat einen job.
• 25:03
  Speaker 1: quasi sicherzustellen dass die technische Implementierung erfolgreich ist.
• 25:08
  Speaker 1: Den Menschen mitzunehmen das sollte man auch Experten überlassen genauso wie mal das Projektmanagement auch erfahrenen Projektmanagern überlässt.
• 25:16
  Speaker 0: Aber du hast es schon einmal angesprochen jetzt die Zeit unterschätzt nicht viele Unternehmen den Zeitauffahren denen sie dafür nutzen müssen.
• 25:26
  Speaker 0: viele sagen okay, da schaffe ich in drei Monaten, damit es das Ding erledigt und ich brauche vielleicht einmal in der Woche eine Mietung oder einmal im Monat.
• 25:32
  Speaker 0: Aber die Zeitfakte ist ja definitiv ein Riesenthema, dass sie sich auch damit beschäftigen müssen wirklich Zeit zu investieren in das Thema.
• 25:40
  Speaker 0: Wie siehst du das in deinen Projekten?
• 25:43
  Speaker 1: Zeitfaktor also im Bereich Change Matchment.
• 25:48
  Speaker 1: Also viele haben ja Angst, Change-Matchment überhaupt richtig und vollumfänglich einzusetzen im Projekt.
• 25:54
  Speaker 1: Weil ich höre ganz auf das Argument, dass streng mein Budget... Was man nicht vergessen darf ist, ...dass das Changematchment in der Regel einen Druchteil des Gesamtbeschreckvolumens einnimmt,... aber die größten Erfolgswaktoren birgt.
• 26:07
  Speaker 1: Und mit Change-matchement habe ich die Möglichkeit, die größte Risiken von Anfang an zu minimieren und komplett aufzulösen.
• 26:16
  Speaker 1: Es gibt auch kein sichtiges Blueprint für einen Change Management Vorhaben im Samen eines Projektes, weil das recht unterschiedlich ist.
• 26:24
  Speaker 1: Ich sage man kann mit sehr wenig sehr viel machen und es hängt ja immer also die.
• 26:31
  Speaker 1: das Volumen der Maßnahme, die ich definiere mit Kunden hängt von verschiedenen Faktoren ab.
• 26:36
  Speaker 1: Von der Dringlichkeit des Projekts, von der Komplexität des Projektes vom Projekt Budget natürlich.
• 26:43
  Speaker 1: Man kann auch mit wenig ... mit wenig Budget sehr viel machen.
• 26:47
  Speaker 1: Man kann das auch nach Fokuspunkte setzen wie ... ... Führung, Fokus Kommunikation ... ... und Fokus Enablement.
• 26:58
  Speaker 1: Also es hängt eben von sehr vielen Faktoren ab.
• 27:01
  Speaker 1: Man kann nicht sagen, Change Management ist immer groß und immer sehr teuer und sehr aufwendig – das ist nicht der Fall!
• 27:07
  Speaker 1: Es hängt von vielen Faktern ab.
• 27:08
  Speaker 1: Anzahl der bezauftenen Mitarbeiter, Unternehmensgröße – all solche Dinge haben Einfluss auf die Maßnahmen, die ich zusammen mit Kunden definiere.
• 27:17
  Speaker 0: Und gerade angeschnittener Unternehmern grösse.
• 27:19
  Speaker 0: viele unserer Hörerinnen und Hörers sind ja oft im Mittelstand zu Hause.
• 27:25
  Speaker 0: Da hat diese Change Management vielleicht auch den Luxusproblem.
• 27:29
  Speaker 0: Dort geht es eher um Überlebensfragen, es zählt ja nicht die Schönstifolie sondern die Marschen, die Produktivität, die Lieferfähigkeit und so weiter und sofort.
• 27:39
  Speaker 0: Was ist der große Unterschied beim Change Management im Mittelstand gegenüber den großen Konzernen?
• 27:45
  Speaker 0: Könne ich das überhaupt machen wenn die jetzt angenommen nur... Es gibt doch mittelständige nur zehn oder zwanzig Mitarbeiter haben oder ein paar Hundert ne?
• 27:51
  Speaker 0: Absolut!
• 27:51
  Speaker 0: Was ist da der Unterschied?
• 27:55
  Speaker 1: Es gibt zwei wesentliche Unterschiede.
• 27:57
  Speaker 1: Der erste Unterschied ist, dass man es auf jeden Fall machen sollte und zwar eher noch bei mittleren Unternehmen als im Konzern weil wir ihn im Mittelstand oftmals Mitarbeiter haben die sehr lange dort arbeiten und wir kennen alle diesen Spruch das machen wir schon seit zwanzig Jahren so.
• 28:18
  Speaker 1: Das haben wir in einem Konzern etwas weniger, weil dort einfach die Fluktuation und die Mitarbeiterbindung etwas, etwas geringer ist.
• 28:27
  Speaker 1: D.h.,
• 28:28
  Speaker 1: die Bereitschaft sich zu verändern und vor allem sich groß und wirklich signifikant zu verhindern... ...ist im Mittelstand eher weniger ausgeprägt?
• 28:37
  Speaker 1: Und die Beobachtung ist die, dass ich im Mittelstand eher einen unsichtbaren Passiven-Widerstand habe, das ich passiv einfach äußert und nicht aktiv unsichtbar.
• 28:50
  Speaker 1: Und das ist ja der gefährliche Widerstand, ja?
• 28:52
  Speaker 1: Das heißt eben Changematchern bieten mir Maßnahmen... Passiven oder zumindest unsichtbaren Widerstand sichtbar zu machen.
• 29:00
  Speaker 1: Und gerade in mittleren und kleinen Unternehmen ist das wirklich sehr, sehr wichtig.
• 29:06
  Speaker 1: Was sich gerade diese mittlerinnen und kleine Unternehmen sicherlich nicht leisten können, ist einfach in große Risiken reinzulaufen.
• 29:15
  Speaker 1: Dort sind die Budgets eben etwas kleiner als in einem großen Konzern.
• 29:18
  Speaker 1: Das heißt ein Fehler.
• 29:20
  Speaker 1: dort Kannst du wirklich zu großen Schaden führen, zu großen finanziellen Schäden führen?
• 29:27
  Speaker 1: Ja.
• 29:27
  Speaker 1: Wenn ich am Ende nach dem Go Live einfach eine Prozessqualität habe... ...die so Realitäts-Fan ist, dass sich damit nicht arbeiten kann,... ...dann ist das unbedingt ein Hinweis darauf, dass man Changematchmen dort sogar vielleicht den Nummer ernster nehmen sollte als im Konzern.
• 29:44
  Speaker 0: Aber ich möchte jetzt zu einem Punkt kommen, über den keiner gerne spricht.
• 29:49
  Speaker 0: Im Mittelstand ist der größte Changeblocker ihr oft nicht am Markt, vielleicht das Team haben wir schon kurz angesprochen.
• 29:56
  Speaker 0: Vielleicht auch nicht das Budget sondern der Chef!
• 29:59
  Speaker 0: Der Gründer, der Batteriarch und der Unternehmer sagt okay ich mache das so wie ich möchte.
• 30:07
  Speaker 0: Warum ist eigentlich der Eigentümer meistens auf das Problem in so mittelständischen Unternehmen?
• 30:12
  Speaker 0: Wie geht man an den heran?
• 30:13
  Speaker 0: Ist es nicht so oft passiert dass du das derde gesagt hast Schön, dass du da warst Thomas aber im Endeffekt das war es und wieder schauen.
• 30:20
  Speaker 0: Ist das schon passiert?
• 30:21
  Speaker 0: Dass er dich dann sozusagen ein bisschen sehr nett rausgeworfen hat?
• 30:25
  Speaker 1: Ich hatte erst kürzlich einen Gespräch mit einem Unternehmensinhaber eines mittleren Unternehems mit zwei Hundert Achtzig Mitarbeitern und es ging um die Einführung von KI-Unternehmen zur Produktivitätssteigerung.
• 30:37
  Speaker 1: Wir hatten ein sehr gutes Gespräch Aber da waren große Vorbehalte seitens der Geschäftsführungen weil man einfach Angst hatte ... dass man Mitarbeiter so überfordert und so ängstig, ... ... ängztigt und so vielleicht auch verärgert.
• 30:55
  Speaker 1: Dass diese vielleicht sogar abwandern ja?
• 30:57
  Speaker 1: Und was sich ja unternehmen, mittel- oder größer Ja noch weniger leisten können als ein Konzern ist eben die Abwanderung von Top Fachkräften.
• 31:05
  Speaker 1: Und das ist tatsächlich ein Problem.
• 31:06
  Speaker 1: also ich konnte seine Sorge absolut verstehen... ...und habe dann ihm so argumentiert,... ...dass das ja ein Hinweis darauf ist,... ... dass man ja diese Veränderung, KI-Einführung sehr ernst nehmen sollte.
• 31:20
  Speaker 1: Und den Menschen also das Managen der Veränderungen und mit Fokus Mensch wirklich auch Experten überlassen sollte... ...und nicht dem Projektmanager.
• 31:29
  Speaker 1: Das hat dann schon überzeugt nachdem ich gezeigt habe aus was eigentlich Change Matchment alles so besteht?
• 31:36
  Speaker 1: Dass es eben kein Hocus Pocus ist sondern das sind Maßnahmen, das sind Best Practice Maßnahmen ... die sich in den letzten achtzig Jahren sehr, sehr gut etabliert haben.
• 31:45
  Speaker 1: Und die einfach zeigen... ... dass mit einer, allein schon mit einer Handvoll-Maßnahmen... ... man Ängste nimmt und Mitarbeiter einfach richtig involviert und mitnimmt?
• 31:58
  Speaker 0: Das ist schon angesprochen.
• 31:59
  Speaker 0: Die Mietewerte, die seit über zwanzig, dreißig Jahre Unternehmer sind,... ... das sind sie sehr wichtig.
• 32:04
  Speaker 0: Es sind auch Schlüsselpersonen im Change Management Prozess.
• 32:09
  Speaker 0: Aber wie machst du sie wirklich dann zu Verbündeten?
• 32:11
  Speaker 0: Hat das wirklich jetzt auch wieder viel mit Kommunikation zu tun?
• 32:14
  Speaker 0: oder welche Tool setzt du da ein, um die wirklich ins Boot reinzuziehen.
• 32:18
  Speaker 1: Ja ja, also das einfachste Tool was wir von uns kennen ist das persönliche Gespräch.
• 32:23
  Speaker 1: Wenn ich mit Mitarbeitern nicht spreche und dann kann ich auch kein Verzaun aufbauen wenn ich keinen Verzauen habe zu den Mitarbeitenden, zu den bezoffenen Personen ... wenn die mir nicht verzauern, dann sind sie verwirrt.
• 32:35
  Speaker 1: Dann haben die Vorbehalte der Veränderung gegenüber und das ist ja schon mal oft ein Fehler.
• 32:40
  Speaker 1: Das heißt es wird ausschließlich per E-Mail kommuniziert.
• 32:43
  Speaker 1: Das persönliche Gespräch, das wichtigste Instrument, dass vernachlässigen viele... Und natürlich kann ich jetzt in einem Unternehmen mit Zehntausend Mann keine Einzelngeschwäche führen mit Zehntausend Menschen.
• 32:53
  Speaker 1: Das geht einfach nicht.
• 32:54
  Speaker 1: Deswegen ist das Stakeholder Management wichtig.
• 32:57
  Speaker 1: Das heisst Ich habe einfach mal die bezoffenen Menschen eingruppiert ... in Gruppen.
• 33:03
  Speaker 1: Und diese Gruppen, es gibt bestimmte Gruppen die muss ich einfach wirklich... da muss sich persönlich hin.
• 33:07
  Speaker 1: Da muss ich Gesicht zeigen als Sponsor, als Change Manager weniger aber auch als Projektmanager und als Mitglied des Lenkungskreises und muss oftmals das persönliche Gespräch suchen.
• 33:21
  Speaker 0: Du hast vorhin schon in deinem Beispiel ein sehr wichtiges Thema gesprochen mit der künstlichen Intelligenz.
• 33:26
  Speaker 0: Früher hieß ja Change, wir führen eine neue Systeme ein.
• 33:30
  Speaker 0: Heute heißt Change, unsere Prozesse ändern sich jede Woche weil die KI dazugekommen ist.
• 33:36
  Speaker 0: Was passiert denn mit dem Change Management wenn sich Prozessen wöchentlich verändern?
• 33:40
  Speaker 0: Auch durch KI speziell hervorgerufen funktioniert überhaupt das klassische Vorgehen noch wie man es ursprünglich gelernt hat wie Change Management Prozess umgesetzt werden müssen?
• 33:49
  Speaker 0: muss man sich dann nicht komplett auf ein neues System einstellen?
• 33:53
  Speaker 1: Das ist tatsächlich ein ganz schwieriger Fall.
• 33:56
  Speaker 1: Ich denke, bei mir leuten die Alarmglocken wenn eine Organisation permanent in einem Wandel sich befindet.
• 34:04
  Speaker 1: Das übersachte die Organisation und das kann tatsächlich dazu führen dass die Menschen einfach müde werden und gewisse Vorhaben nicht mehr mit der Motivation unterstützen mit der sich die Geschäftsführung und der Sponsor das einfach wünscht.
• 34:20
  Speaker 1: Das ist also hochgefährlich.
• 34:22
  Speaker 1: deswegen es ist einfach wichtig dass man Change vorhaben, bündelt wo immer es geht, Projekte draus macht.
• 34:30
  Speaker 1: Aber immer im Hinterkopf behält gerade strategisch wichtige Projekten.
• 34:34
  Speaker 1: wann starte ich die?
• 34:35
  Speaker 1: Wann ist ein guter Zeitpunkt?
• 34:38
  Speaker 1: und das ist oftmals unabgestimmt.
• 34:40
  Speaker 1: Woher kommt das?
• 34:41
  Speaker 1: In den meisten Unternehmen kenne ich's so etwas wie ein Change Advisory Board Also ein Board an Mitarbeitern, welches über Projekte entscheidet.
• 34:53
  Speaker 1: Wann wird welches Projekt gestartet und durchgeführt?
• 34:56
  Speaker 1: Das gibt es in sehr vielen Unternehmen nicht.
• 34:58
  Speaker 1: Und das hat dann zur Folge, dass wir dann eben zwanzig Projektmanager haben im Unternehmen die gleichzeitig irgendwelche Projekten vorhaben starten und der Organisation komplett überfrachten.
• 35:08
  Speaker 1: Mediumsist-Nultat einer sehr schlechten Prozessqualität am Ende Mit dem Resultat, dass die Akzeptanz gegen null tendiert und so weiter.
• 35:18
  Speaker 1: Und mit allen negativen Folgen, die man so kennt.
• 35:23
  Speaker 0: Matthias Wachs dabei auch Gast bei uns im Podcast Zukunftsforscher hatte einen Satz geprägt Wenn Roboter besser Roboter werden müssen Menschen humaner werden.
• 35:34
  Speaker 0: Was bleibt denn nach dieser Logik für die Menschen über?
• 35:36
  Speaker 0: Ist es Beziehung, Verantwortung und Mut oder geben wir auch das nach und nach in den Maschinen ab.
• 35:41
  Speaker 0: Gerade beim Menschen, die mit KI zu tun haben, die mir generell Angst auch den Job zu verlieren, Verantwortung zu verliert, Kompetenzen abzugeben.
• 35:51
  Speaker 0: Das ist ein Riesenthema finde ich im Change Management Prozess in Unternehmen.
• 35:56
  Speaker 0: Wie siehst du denn das?
• 35:59
  Speaker 0: Wie kann man darauf reagieren?
• 36:00
  Speaker 0: in dem ganzen Prozess
• 36:01
  Speaker 1: Also bei der KI-Einführung ist tatsächlich eine sehr spannende Sache, weil es quasi jetzt jedes Unternehmen irgendwo beschäftigt.
• 36:10
  Speaker 1: Und viele sind noch wirklich sehr zurückhaltend aus guten Gründen wie ich gerade zuvor erwähnt habe.
• 36:17
  Speaker 1: und die Mitarbeiter fragen sich einfach soll ich ersetzt werden oder soll ich unterstützt werden durch die KI?
• 36:23
  Speaker 1: Und wenn ich Geschäftsführer frage was beabsichtigen Sie mit der KI Einführung?
• 36:28
  Speaker 1: Und ich hatte letztens ein Gespräch mit der Wand sei Geschäftsführer.
• 36:31
  Speaker 1: Ich habe alle drei gefragt und habe zwei verschiedene Antworten erhalten, das heißt... Die Geschäftsführung, die oberste Geschäftsführung ist sich oft mal selber gar nicht bewusst.
• 36:40
  Speaker 1: Was wollen wir denn bezwecken?
• 36:42
  Speaker 1: Und das ist nämlich hochgefährlich.
• 36:43
  Speaker 1: also im Unternehmen KI einzuführen und zu sagen Wir schauen mal dass es hoch gefährlich das empfehle ich nicht.
• 36:50
  Speaker 1: Es braucht also schon eine klare Vision.
• 36:52
  Speaker 1: was wollen wir als geschäftsführer bezweckten mit der Einführung von KI?
• 36:57
  Speaker 1: und in den wenigsten fällen?
• 36:58
  Speaker 1: Also Ich kann mich jetzt an kein Gespräch erinnern wo ein Geschäftsfirma in den letzten zwölf Monaten sagte Wir wollen Arbeitsplätze abbauen, ich glaube so weit sind wir noch nicht.
• 37:09
  Speaker 1: Ich glaube da müssen wir vielleicht noch ein neues Release abwarten.
• 37:17
  Speaker 1: Also wir haben ja noch diese Sachen mit Halluzination und so weiter... Und KI hilft uns wunderbar schon in vielen Bereichen und wir schreiben alle ganz tolle Emails.
• 37:26
  Speaker 1: aber ich glaube nicht dass es ausreicht ... Arbeitsplätze zur Setzten durch KI.
• 37:32
  Speaker 0: Aber bei den Medien ist ja generell ... ... man liest hier sehr, sehr viel, ja?
• 37:36
  Speaker 0: Meter baut ab, Google baut ... ... alle großen Konzerne bauen miter weiter ab und das sind die alles sehr verunsichert definitiv.
• 37:42
  Speaker 1: Ja wenn wir jetzt über Produktionsunternehmen sehen sieht es etwas anders aus.
• 37:49
  Speaker 1: da ist man noch nicht so weit mit Arbeitsplatzabbau... Und wie gesagt also die meisten haben Der Fokus der meisten Geschäfte ist gar nicht der Arbeitsplatzabbau.
• 37:59
  Speaker 1: Der Fokuss ist eben, wir wollen eine Produktivitätsteigerung... ...wir wollen eine Qualitätsverbesserung,... ...wir wollen vielleicht ein Vier-Augenprinzip bei Prozessen die sehr fehleranfällig sind und das sind so die Topgründe ja?
• 38:14
  Speaker 1: Und vielleicht hören wir dann auch irgendwann mal mittelfristig vielleicht Arbeitsplatzabbau.
• 38:19
  Speaker 1: aber ich glaube diese Transparenz ist extrem wichtig dass diese klar ehrlich und authentisch kommuniziert wird an die Mitarbeiter, weil die Mitarbeiter sind ja keine kleinen Kinder.
• 38:29
  Speaker 1: Wir sehen hier von erwachsenen Menschen, die Top-Experten sind.
• 38:32
  Speaker 1: Die sind nicht doof!
• 38:33
  Speaker 1: Wenn wir das nicht kommunizieren – und das passiert in den meisten Fällen eben nicht – dann laufen wir Gefahr, dass Geschichten entstehen im Flur oder in der Kaffeeküche.
• 38:44
  Speaker 1: Und dann denken die Menschen nach und suchen sie sich eher unternehmen?
• 38:48
  Speaker 1: die eben diese digitale Transformation nicht mitgehen möchten.
• 38:53
  Speaker 1: Oder wo es eben schwieriger wird, diese Transformation oder Prozesse zu digitalisieren.
• 39:00
  Speaker 1: und das ist hochgefährlich weil dann die Unternehmen Gefahr laufen dass sie Mitarbeiter verlieren Und nur weil Sie einfach Ihr Projekt vorhaben gar nicht kommuniziert haben.
• 39:09
  Speaker 1: Das heißt Die Entwicklung der Vision Mit der Geschäftsführung ist essentiell Und eine authentische und transparente Kommunikation bezüglich der Ziele einer KI-Einführung ist enorm wichtig.
• 39:23
  Speaker 0: Ich habe auch gemerkt, dass jedes Unternehmen hat irgendwelche KA-Biloten vielleicht sogar schon seit zwölf Monaten aber der Pilot kommt nicht aus der Garage.
• 39:30
  Speaker 0: das ist ja oft das Problem, dass der Prozess dem Hintergrund nicht stimmt.
• 39:34
  Speaker 0: Das ist so ein Riesenthema.
• 39:36
  Speaker 0: Du hast auch falsch angeschnitten diese Müdigkeit, so Change Fatigue wie man es ausspricht egal Wenn zu viele Projekte parallel passieren oder wenn viele Projekt-Menscher parallel viele Prorekte eintüten, woran erkenne ich denn das Führungskraft diese Change-Müdigkeit in meinem Team abseits des Augenrollens.
• 39:56
  Speaker 0: Wann gibt es die ersten Wahnsignale?
• 39:59
  Speaker 1: Wenn man ein gutes Change-Meagement-Konzept hat dann gibt es diese Wahns Signale.
• 40:03
  Speaker 1: Es gibt Indikatoren.
• 40:06
  Speaker 1: Beispielsweise erhebe ich einige Kennziffern, die mir darüber Auskunft geben wie informiert Menschen sich aktuell fühlen über das Projekt, wo haben.
• 40:19
  Speaker 1: Wie emotional investiert sie das Projekt sind?
• 40:23
  Speaker 1: Ob die sich ihre Stimmung quasi zum Projekt verändert hat vom positiven ins negative und so weiter.
• 40:30
  Speaker 1: Und wenn ich diese Kennzahlen im Rahmen eines Projektes immer wieder erhebe und wenn ich sie anonymer hebe dann habe ich auch wirklich verlässliche Werte ... dann habe ich diese Wahnsignale auf dem Tisch in Real-Life zur Mittagspause.
• 40:47
  Speaker 1: Und wenn ich eben ohne Change Management solche Projekte fahre, ... ... dann ist es nicht unmöglich aber es ist schwierig sag' ich mal ja?
• 40:58
  Speaker 1: Dann muss man eben Projektmitglieder wie ein Projektmanager oder einem Change Manager, wenn's einen gibt einfach befragen... Wie nimmt ihr die Stimmung aktuell wahr im Unternehmen?
• 41:09
  Speaker 0: Gibt es irgendwelche Mitarbeiter oder Abteilungen, die speziell gefährdet sind in dieser Change-Müdigkeit?
• 41:14
  Speaker 0: Sind das eher zweite Management-Event oder dritte Management-event?
• 41:18
  Speaker 0: wie siehst du das?
• 41:19
  Speaker 1: Aus meiner Sicht nicht.
• 41:22
  Speaker 1: Es gibt ja alle diese Mitarbeitern und Unternehmen... ... diese Top-Experten dieser zwanzig Jahren daßen und die einfach alles wissen, ... ... die jeden Unternehmen kennen.
• 41:31
  Speaker 1: Und die alle Prozesse in und auswendig kennen... ... und die ist natürlich extrem involviert.
• 41:36
  Speaker 1: den Projekte ja?
• 41:37
  Speaker 1: Und je mehr Projekter es gibt, desto mehr sind sie involvierend.
• 41:40
  Speaker 1: Wenn diese Müdigkeit aufkommt dann eben bei dieser Gruppe also quasi bei der wertvollsten Mitarbeitergruppe auch nicht optimal.
• 41:51
  Speaker 0: Pausen zu erzeugen.
• 41:54
  Speaker 0: Wie geht ihr damit um?
• 41:55
  Speaker 1: Na ja, man muss eben schauen.
• 41:58
  Speaker 1: ist die Parallelität von Projekten einfach notwendig.
• 42:02
  Speaker 1: Viele Projekte müssen nicht gleichzeitig laufen und strategisch wichtige Projekty für das Unternehmen würde man natürlich logischerweise immer priorisieren und im Optimalfall laufen dann nebenbei keine Projekti in denen meine Top-Ressourcen involviert sind.
• 42:18
  Speaker 1: Das ist jetzt zum Beispiel ein Beispiel, wie man das lösen könnte.
• 42:24
  Speaker 0: Jetzt ist es ja auch so dass bei vielen Changemanagement-Projekten viele Generationen mit arbeiten, teilweise fünf Generationen, mit oft unterschiedlichen Erwartungen an Arbeit, Führung, Verantwortung.
• 42:42
  Speaker 0: und dann wundert bei uns, dass die selbe Change Botschaft bei manchen zündet oder bei manch nicht.
• 42:50
  Speaker 0: Wie stark bringen eigentlich diese Generationserfahrungen tatsächlich das Verhalten in den Veränderungsprojekten, im Projektmeinschment?
• 42:57
  Speaker 0: Weil es sind fünf Generationen.
• 42:58
  Speaker 0: Es ist schon sehr viel was Unternehmern zu sagen.
• 43:00
  Speaker 0: Gerade gerade der Mittelstand hatte oft fünf Generationern im Unternehmen.
• 43:04
  Speaker 1: Ja, das ist eine gute Frage.
• 43:07
  Speaker 1: Gerade wenn wir jetzt an die neue Generation, an die jetzigen, die heranwachsenden Generationen schauen fällt mir das Buch ein Generation von Jonathan Hyde.
• 43:21
  Speaker 1: Und der hat, finde ich in seinem Buch sehr gut dargestellt und untersucht, dass seit den frühen Zehnerjahren also es quasi sei da Einführung von Smartphones und Social Media gerade die junge und heranwachsende Generation einen massiven Anstieg erleidet von psychischen Problemen, also Ängste, Depressionen, Einsamkeit, Selbstverletzung.
• 43:48
  Speaker 1: All solche Dinge.
• 43:48
  Speaker 1: ja er erschließt... Also er begründet das damit dass sich die Kindheit quasi gewandelt hat von einer, er sagt Play-Based Childhood wo die Kinder eben gespielt haben so eine Phone based Childhood.
• 44:07
  Speaker 1: und Dieser Umbau dieser Kindheit führt eben einfach dazu, dass der jungen neuen Generation wichtige Erfahrungen fehlen.
• 44:17
  Speaker 1: In Sachen Resilienz, emotionale Stabilität, Selbstbewusstsein.
• 44:23
  Speaker 1: und es gibt dann andere Fachleute... die diese Theorie etwas weiterspinnen, auch wenn es sie manchmal umstritten ist.
• 44:32
  Speaker 1: Aber die wird dann oft gerne weitergespinnen und gesponnen.
• 44:35
  Speaker 1: Und dann wird gesagt, na ja, es ist wohl sehr wahrscheinlich damit zu rechnen dass diese junge Generation vermutlich mehr Changemanagement benötigt bei Veränderungsvorhaben als wir vielleicht in unserem Alter.
• 44:49
  Speaker 0: Ja das hat er auch damit so dunkelstisch angeschnitten.
• 44:51
  Speaker 0: Sehen ist ja behütet aufgewachsen ... ohne Verantwortung.
• 44:55
  Speaker 0: Und das Problem ist ja, dass sie auch ein Riesenproblem... ... dass sie nicht ins Touring kommen wollen sondern sagen okay ich mache meinen Job irgendwie und dann gehe ich nach Hause.
• 45:05
  Speaker 0: und das war es.
• 45:07
  Speaker 1: Genau also in der realen Welt sehr behütet, in der virtuellen Welt ungeschützt quasi.
• 45:14
  Speaker 1: Das führt dazu er sagt, das führt einfach dazu, dass diese Leute doch viel mehr in der Komfortzone verhasen als wir.
• 45:24
  Speaker 1: Also die Risiko-Bereitschaft ist weitaus geringer und die Wahrscheinlichkeit Ängste zu entwickeln, das ist viel höher.
• 45:31
  Speaker 1: Aber
• 45:33
  Speaker 0: ich kenne schon auch Gensi Mitarbeiterinnen, die mit dem MIRV-Verantwortung übernehmen aus manchen Boomer in mit dreißig Berufsjahren Erfahrung also auch das Gegenteil.
• 45:44
  Speaker 0: wäre es nicht so einfach zu sagen okay Wir backen alles in Klischees und das war's, aber es gibt schon auch sozusagen die Generation C, die anpackt.
• 45:52
  Speaker 1: Absolut!
• 45:53
  Speaker 1: Also Ausnahmen gibt es immer wieder.
• 45:55
  Speaker 1: ich habe heute Morgen am Flughafen einen solchen Herrn kennengelernt der... Ich war beim Boarding super zwei und er hat dann wirklich sehr ambitioniert und motiviert festgestellt dass mein Koffer zu groß ist und ich noch sechzig Euro aufzahlen muss.
• 46:07
  Speaker 1: ja also der war da wirklich sehr ambitioniert obwohl der Flieger nicht mal zur Hälfte ausgebucht war als das Salat hätte locker Platz noch gehabt in der Kabine für meinen Koffern ... muss ich aber dann abgeben.
• 46:18
  Speaker 0: Okay, na gut!
• 46:20
  Speaker 0: Aber wenn diese fünf Generationen in einem Veränderungsprojekt zusammenarbeiten... an welchen drei Punkten knallt es da wirklich im Alltag am häufigsten?
• 46:31
  Speaker 0: Ist das eher im Entscheidungsrhythmus oder der Feedback-Maschinerie?
• 46:38
  Speaker 0: wo siehst du eigentlich die Themen was dann wirklich knallte und sagt okay da haben wir jetzt wirklich ein Problem.
• 46:44
  Speaker 1: Ich habe so keine Datenerhebungen gemacht, ich bin mir auch nicht sicher ob es Studien dazu gibt.
• 46:51
  Speaker 1: Ich denke dass die ältere Generation vielleicht in unserem Alter doch etwas mutiger ist und somit eher etwas mehr Präsenz im aktiven Widerstand zeigt während die neue Generation ... eher vielleicht etwas stiller ist und eher im passiven, unsichtbaren Widerstand aktiv ist.
• 47:11
  Speaker 0: Kommen wir zu Widerstanden?
• 47:12
  Speaker 0: Worum ist Widerstände für dich?
• 47:13
  Speaker 0: nicht störvoreier... ... sondern das ehrlichste Signal, dass ein Unternehmer wirklich senden kann?
• 47:21
  Speaker 1: Naja also, als Widerstand ist ganz normal.
• 47:24
  Speaker 1: Das ist eine ganz wichtige Message.
• 47:27
  Speaker 1: Ich habe auch, ich erinnere mich an Gespräche mit Geschäftsführern.
• 47:31
  Speaker 1: Mit Sponsoren die gesagt haben bei uns gibt es keinen Widerstand.
• 47:34
  Speaker 1: alle sind total Veränderungs hungrig und wollen die KI nutzen im Unternehmen.
• 47:40
  Speaker 1: Und das glaube ich auch dass das viele und viele Mitarbeiter viele Mitarbeiters sind und dies ist extrem wichtig weil das meine Influencer im Rahmen eines Projektes aber die eben nicht sichtbar Juhoon Horasch rein ja Da bin ich immer skeptisch und den unterstelle ich erstmal einen unsichtbaren Widerstand, den ich versuche mit Mitteln des Change-Matchments sichtbar zu machen damit ich ihn managen kann.
• 48:07
  Speaker 1: Wie mache ich das?
• 48:08
  Speaker 1: Naja, ich habe vorhin schon ein Instrument angesprochen.
• 48:10
  Speaker 1: Das persönliche Gespräch im kleinen Projekt geht sehr gut.
• 48:15
  Speaker 1: Im großen Projekt mache ich es durch Umfragen beispielsweise Aber durch Stakeholder-Management, durch das Arbeiten mit unterschiedlichen Stakeholdertruppen.
• 48:24
  Speaker 1: Es gibt so vier StakeHolder-Truppen die man so kennt und ich glaube zu die zwei wichtigsten sind Keep... Also eine enge Führung ein enges Begleiten der Menschen.
• 48:36
  Speaker 1: Das sind die wo ich schon weiß die sind auf jeden Fall nicht positiv eingestellt.
• 48:42
  Speaker 1: Und dann sind da Personen in der Regel mit dabei, die dem so gefährlich werden könnten.
• 48:45
  Speaker 1: Ich aber diese Person noch nicht einschätzen kann.
• 48:48
  Speaker 1: und dann gibt es viele Instrumente außer dem persönlichen Gespräch wie ich diese Person auf meine Seite ziehe und sie somit quasi aus der Gruppe der engen Begleitung rausziehe in beispielsweise keep informed.
• 49:04
  Speaker 1: also ich muss nur informiert halten oder ich muss sie nur zufrieden stellen.
• 49:09
  Speaker 0: Aber gibt es irgendwie früh Indikatoren, die dir besonders ernst nimmst im Widerstand?
• 49:14
  Speaker 0: Sehen das vielleicht die Krankstände oder Fluktationen.
• 49:18
  Speaker 0: Oder vielleicht nur stehle schweigenden Meetings... wie schaust du da als erstes hin?
• 49:23
  Speaker 0: Genau!
• 49:24
  Speaker 1: Also dieses Es gibt sehr, sehr viele Indikatoren wie es sich Widerstand bemerkt man macht.
• 49:28
  Speaker 1: Also ich glaube wir kennen alle den aktiven Widerständen aber das ist der kommt ja eher selten vor.
• 49:33
  Speaker 1: also dieser passive unsichtbare Widerstand also Dinge bagatellisieren ins lächerliche ziehen eine Klickenbildung oder wo ich als Beobachter ganz genau weiß dass diese... Dass einige Personen im Saum Experten sind in einem gewissen Prozess ... aber dann in einem Design Workshop doch sehr still sind, ... ... dann ist das schon ein Hinweis.
• 49:54
  Speaker 1: Also Beobachtung.
• 49:56
  Speaker 1: Ich beobachte sehr viel und kann eben diese Person, die vielleicht gefährlich werden könnten... ... aufgrund ihres Verhaltens, die identifiziere ich durch Beobachten,... ... Durch Umfragen, durch anonyme Umfagen.
• 50:11
  Speaker 1: Genau!
• 50:11
  Speaker 1: Das sind Methoden.
• 50:13
  Speaker 0: Manche Widerstände sind ja auch sehr menschlich?
• 50:16
  Speaker 0: Die sagen einfach, ich will nicht.
• 50:18
  Speaker 0: Genau.
• 50:19
  Speaker 0: Mich interessiert es nicht, ne?
• 50:20
  Speaker 0: Aber wie unterscheidest du Legitimern inhaltlich mit der Stand von Bürgerbequemlichkeit?
• 50:24
  Speaker 0: das ist auch etwas was man rausfiltern muss.
• 50:26
  Speaker 0: bei manchen sagen einfach drauf I don't care.
• 50:29
  Speaker 0: Was soll das Ganze?
• 50:30
  Speaker 0: Das ist ja auch wichtig, die Leute zu identifizieren.
• 50:33
  Speaker 1: Also wenn die Personen das so sagen habe ich Glück weil dann weiß ich was ich zu tun habe.
• 50:37
  Speaker 1: in der Regel sagen sie es nicht und wer ist dass man kann diese Gruppen wirklich ganz genau einordnen.
• 50:43
  Speaker 1: Das sind die Personen die zwanzig Jahre plus im Unternehmens sind, die wirklich Expertes in einem Prozess.
• 50:48
  Speaker 1: und plötzlich soll dieser Prozess oder dieses Prozess fällt ... einfach irgendwie verändert werden durch ein neues Tool, eine KI-Einführung... ...durch die Digitalisierung eines Teilprozesses.
• 50:59
  Speaker 1: Und wenn ich weiß dass diese Person stark bezoffen ist,... ...diese Person aber aufgrund ihres Wissens auch gefährlich sein könnte,... ...in dem diese Person beispielsweise einfach mir... mir vielleicht nicht die neuste Dokumentation gibt, dass da die Prozessdokumentation oder krank wird vor wichtigen Terminen.
• 51:20
  Speaker 1: Oder vielleicht nicht mit der Motivation testet ja wie man es erwartet dann ist das ein Hinweis, ganz klar ein Hinweise.
• 51:28
  Speaker 1: aber diese Personen die setzen sich auf eine Liste und teilen dieser Toppe ... enge Begleitung, engen Projektbegleitung.
• 51:40
  Speaker 1: Sie haben einen hohen Impact auf das Projekt.
• 51:45
  Speaker 1: und wenn sie dann noch vielleicht Managers aus dem mittleren Management... ... dann haben sie auch noch einen großen Einfluss auf andere Mitarbeiter,... ...dann sind sie besonders gefährlich.
• 51:55
  Speaker 1: Und wenn sie Tendenzen zeigen, Informationen zu verheimlichen oder vielleicht doch nicht die neuste Dokumentation rauszugeben oder vielleicht auch... ... vielleicht sogar auch bewusst falsche Information streuen, dann ist das ein Alarmsignal.
• 52:09
  Speaker 1: Und ich sehe das auch nur und es ganz wichtig wenn ich... ... eine Person habe, die sich diesem Thema auch annimmt.
• 52:17
  Speaker 1: Ich kann nicht erwarten... ... dass der Projektmanager nebenher wahrnimmt,... ...der hat andere Sachen zu tun.
• 52:23
  Speaker 1: Das heißt ich brauche schon bei strategisch wichtigen Projekten... ...brauch ich schon einen externen, es kann aber auch ein Internet-Change-Manager sein,... ...eine Persönlichkeit, die genau auf solche Dinge achtet und dann quasi diesen unsichtbaren passiven Widerstand auch wirklich manag... quasi zu sich holt und versucht auf die positive Seite zu ziehen.
• 52:48
  Speaker 1: Und im schlimmsten Falle gibt es auch Konsequenzen, die vielleicht nicht so schön sind.
• 52:54
  Speaker 0: In diesen Prozessen kann ja auch sein, dass viele Unternehmer oder Unternehmerinnen hergehen und auf YouTube gehen und sich das Thema Change Management-Prozess dort anschauen.
• 53:04
  Speaker 0: Du sprichst dir wirklich aus fünfzehn Jahren Praxis, hast dir wirklich zig Tausende Projekte und Anfangszeichen positiv begleitet Auf YouTube, nach meiner Meinung nach gibt es ja heute mehr Change-Coaches als Change-Projekte.
• 53:20
  Speaker 0: Was sind das Wortes?
• 53:21
  Speaker 0: Jeder mit Headset, Ringlicht und drei Wochen Beratungserfahrung und erklärt die Welt wie es einer für sich funktionieren soll.
• 53:28
  Speaker 0: Was steht denn dich da aktuell an der öffentlichen Change-Debatte am meisten gerade zu sagen was du dir da physisch weh, wenn du das siehst?
• 53:40
  Speaker 1: Das ist eine gute Frage!
• 53:43
  Speaker 1: Es hat aber auch was Positives.
• 53:44
  Speaker 1: Vielleicht fange ich damit an?
• 53:48
  Speaker 1: Ich bin ja sehr froh, wenn Entscheider überhaupt sich mit Change Management beschäftigen.
• 53:53
  Speaker 1: Weil das Thema einfach die Notwendigkeit ist da und das Thema wird immer wichtiger.
• 53:59
  Speaker 1: Und dank YouTube, Social Media und ganz vielen KIs, die wir heute im Alltag nutzen sehe wenn auch manchmal nicht perfekt und nicht gut, aber irgendwo doch angewendet wird.
• 54:14
  Speaker 1: Und ich sage immer so lieber ein wenig Change-Matchment und lieber halbsichtig als gar nicht.
• 54:19
  Speaker 1: Also das ist schon mal der positive Aspekt.
• 54:22
  Speaker 1: Aber der Unterschied zu allen Influencern und zu allen Besitzern von YouTube Kanälen... ist wohl der und der Unterschied zur Praxis, dass das wirklich an einer Oberfläche gesetzt ist.
• 54:38
  Speaker 1: Und ich merke dann immer sehr wenn ich mir solche Videos mal anschaue und das tue ich tatsächlich dann sehe ich immer wieder naja er hat es vorher bei Chatchibiti eingegeben und Chachibit hat was ausgespuckt und da liest jetzt einfach nur vor Ich kann jetzt auch hundert Instrumente aufzählen ... was ich aber damit nicht zeige, ist einfach die Projekterfahrung... ...die dahinter steckt und auch die Erfasungen mit Menschen zu arbeiten.
• 55:04
  Speaker 1: Und das lerne ich einfach nicht durch ein YouTube-Video... ...und auch nicht wenn ich einen Buch lese oder viele Bücher lese,... ...das lerne tatsächlich durch den Einsatz in der Praxis... ...durch die Begleitung vom Projekt?
• 55:18
  Speaker 0: Wir beim Einzwerte sehen digitalen Reifegradmodell... haben wir vier pragmatische Bereiche im Fokus, Strategie, Prozesse, Systeme und Ressourcen.
• 55:29
  Speaker 0: Was glaubst du?
• 55:31
  Speaker 0: Welcher Bereich wird den Mittelstand am häufigsten unterschätzt in dem Changement Prozess?
• 55:37
  Speaker 0: Ist das die Strategie?
• 55:39
  Speaker 0: Sind es vielleicht wirklich die Ressursen über die wir sehr viel gesprochen haben... Sind das die ganzen Prozesse oder sind es auch die Systeme dem Hintergrund, den ich ja auch brauche?
• 55:47
  Speaker 0: Meistens wenn ich Change Match Match mache.
• 55:50
  Speaker 1: Ich denke aus meiner Sicht zwei Bezeiche, Strategie und Sources.
• 55:55
  Speaker 1: Strategie also wenn wir über Change Match matchen sprechen.
• 55:59
  Speaker 1: was Strategie sicherlich bezifft ist die Art wie ... Change-Matchment Anwende, also welche Change-matchments Strategie ich fahre.
• 56:06
  Speaker 1: Auch da gibt es unterschiedliche Konzepte.
• 56:08
  Speaker 1: das hängt zum.
• 56:09
  Speaker 1: Beispiel beeinflusst die Dringlichkeit des Changes der Veränderung... ...die Change Matchman Strategie.
• 56:16
  Speaker 1: Es gibt ja durchaus Veränderungsvorhaben, die sind notwendig weil der Gesetzgeber eben diese Veränderungen vorgibt.
• 56:24
  Speaker 1: Dann sprechen wir von einer ganz anderen Change Matchmen Strategie als wenn wir KI einführen wollen und zwar freiwillig.
• 56:30
  Speaker 1: Ja, das heißt die Strategie wie wir kommunizieren.
• 56:33
  Speaker 1: Wie wir Mitarbeiter mobilisieren und motivieren ist dann eine ganz andere.
• 56:39
  Speaker 1: Und Strategie beginnt ja, wie ich zu Beginn sagte am Anfang.
• 56:44
  Speaker 1: Das heißt wenn ich die Idee des Veränderungsvorhabens im Kopf habe, dann muss ich darüber nachdenken, wie platziere ich das Ganze im Unternehmen?
• 56:52
  Speaker 1: Weil es mir mal ehrlich, die technische Umsetzung ... Ich weiß nicht die Material aber meistens Aber viel komplexer als ein technisches System ist eben einfach der Mensch.
• 57:05
  Speaker 1: Und wir machen ja letzten Endesprojekte erfolgreich oder nicht erfolgreich, deswegen würde ich sagen Strategie ist sicherlich so ein Cornerstone.
• 57:15
  Speaker 1: und der zweite Punkt ... dieses Sourcen würde ich sagen, weil das eben die Menschen betrifft.
• 57:21
  Speaker 1: Mit allen Ausprägungen ja und ich sagte schon von den... Ich unterteile Menschen aus Change Management sich immer sehr gerne in diese vier Gruppen,... ... man muss einfach mal Stakeholder-Management googeln und dann auf die Bildersuche gehen.
• 57:33
  Speaker 1: Dann sieht man schon diese vier Bereiche, diese vier Quadranten.
• 57:36
  Speaker 1: Und der Mensch ist dann sozusagen der Zweite Säule.
• 57:44
  Speaker 0: Das sehen wir auch bei deiner ganzen Reife grad Legalisierungsprozessen, dass die Ressourcen das riesen Thema sind und Strategie.
• 57:52
  Speaker 0: Das ist sehr ähnlich.
• 57:53
  Speaker 0: Es kommt auch meistens heraus bei den Reifegrad-Ergebnissen, dass er bei den Antworten zwischen Management und der Company die größten Abweichungen bei der Strategie und der Ressource sind.
• 58:06
  Speaker 0: Systeme funktionieren meistens.
• 58:07
  Speaker 0: Prozesse funktionieren auch so gut.
• 58:09
  Speaker 0: wie hatten jetzt vor Kurzem einen Fall mit einem Unternehmen wo die Prozese im Unternehmen besser... wo die Prozesse im Unternehmen von der Kompanie besser bewertet worden sind als vom Management.
• 58:20
  Speaker 0: Das heißt, die Mitarbeiter haben sich das so gerichtet wie es funktioniert und das Management hat nichts mitbekommen.
• 58:24
  Speaker 0: auch okay was ja lustig war und aber in großem Ganzen sind dann wirklich immer die Ressourcen und die Strategie an dem Hengs definitiv.
• 58:34
  Speaker 0: Wir kommen jetzt wirklich zum Schluss.
• 58:36
  Speaker 0: wir kommen zu den ein zwei drei sieh Fragen.
• 58:38
  Speaker 0: Der Spiel ist ganz einfach.
• 58:39
  Speaker 0: bei der ersten Frage gibt es eine Antwortmöglichkeit bei der zweiten zwei oder dritten drei.
• 58:45
  Speaker 0: Erste Frage.
• 58:47
  Speaker 0: Wenn du auf den nächsten Jahre blickst, was ist das eine Ziel?
• 58:51
  Speaker 0: Dass du als Change Manager unbedingt noch erreichen willst, beruflich oder als Beitrag zur Branche – das eine Ziele!
• 59:00
  Speaker 1: K.I.
• 59:00
  Speaker 1: treibt uns alle um und alle struggling so ein bisschen mit der Einführung von KI im Unternehmen.
• 59:07
  Speaker 1: Ich habe meine Methodik so weit angepasst, dass sie auch quasi diese KI-Einführung abdeckt.
• 59:15
  Speaker 1: Aber ich wünsche mir da jetzt noch mehr Erfahrungen sammeln zu können um sie zu schleifen und zu perfektionieren.
• 59:24
  Speaker 1: Und ich denke, ich bin da auf einen guten Wege!
• 59:26
  Speaker 1: Wenn ich es schaffe unternehmen, zu helfen... ... das ohne große Widerstände und Mitarbeiter, Verluste... ...und ohne Ängste im Unternehmen zu platzieren.
• 59:39
  Speaker 1: Und somit diese Pässe wirklich auf die Straße zubringen,... ...dann bin ich ganz
• 59:44
  Speaker 1: glücklich.".
• 59:45
  Speaker 0: Also ist ja ein Tool dazu programmiert oder?
• 59:47
  Speaker 1: Genau!
• 59:49
  Speaker 1: Ich habe einen Tool dazu Programmiert, das ist richtig.
• 59:52
  Speaker 1: Das hilft mir einfach,... ...das hilft erstmal den Kunden zu zeigen was steckt denn hinter... Change Management, das heißt ich plane die Aufwände zusammen mit den Kunden sehr transparent.
• 1:00:03
  Speaker 1: Und die Maßnahmen, die leiten sich von den diversen Projektvorhaben ab.
• 1:00:08
  Speaker 1: Zum Beispiel KI-Einführung zum Beispiel Seeorganisation, zum Beispiel eigentlich Service-Menschmitteinführungen zum Beispiel ERP-Einführung und so weiter.
• 1:00:14
  Speaker 1: Das sind ja unterschiedliche Maßnahmen, unterschiedliche Fokuspunkte... ...und das Tool hilft mir transparent mit Kunden, die Aufwände zu planen.
• 1:00:23
  Speaker 1: Der Kunde kann am letzten Endes auch wirklich sagen, das möchte ich nicht, das machen wir selber, das machst du usw.
• 1:00:28
  Speaker 1: Und das ist ganz gut!
• 1:00:29
  Speaker 1: Ich bin auf einem guten Wege und habe quasi ... ein wissenschaftliches Changement und Framework, was Lever-X schon hatte, ein eigenes.
• 1:00:39
  Speaker 1: Weiterentwickelnd um die Einführung der KI im Unternehmen erfolgreich zu gestalten.
• 1:00:45
  Speaker 0: Sehr so spannend!
• 1:00:46
  Speaker 0: Kommen wir zur zweiten Frage.
• 1:00:47
  Speaker 0: Veränderungen ist ja dein Geschäft?
• 1:00:50
  Speaker 0: Was sind denn die zwei Momente in denen Veränderung selbst für dich mit all deiner Erfahrung noch richtig anspruchsvoll wird?
• 1:00:58
  Speaker 1: Also ich erinnere mich an eine Geschichte, an ein Projekt in der Vergangenheit.
• 1:01:03
  Speaker 1: Ich war Programmmanager, damals war ich noch kein Besater, ich war Programm Manager zuständig für das Projekt Management und Change Management... ...und die Schwierigkeit in diesem Projekt vorhaben war,... ...dass mir das Change Management Budget komplett gestrichen wurde,... ...weil die Geschäftsleitung entschieden hat,... ...das ist E-Mail-Kommunikation, das braucht keinen eigenen Budgetposten.
• 1:01:26
  Speaker 1: ... und wir bringen das einfachen Track Management unter.
• 1:01:30
  Speaker 1: Und wenn ich solche Widerstände, auf so ein Unverständnis stoße... ...auf Seiten der Geschäftsführung, der Sponsoren,... ...dann ist es sehr unangenehm.
• 1:01:42
  Speaker 1: Ich habe auch in dem damaligen Fall mich gegen das Projekt ausgesprochen... ...und hab gesagt, ich kann das so nicht zum Erfolg führen.
• 1:01:50
  Speaker 1: Genau!
• 1:01:51
  Speaker 1: Und ich glaube, dass ist so der Worst Case.
• 1:01:52
  Speaker 1: Also wenn der entscheidert, die entscheidern sind,... ... das Budget zu verantworten hat, entscheidet.
• 1:01:59
  Speaker 1: Change management streichen
• 1:02:00
  Speaker 1: wir.".
• 1:02:01
  Speaker 1: Dann war es das.
• 1:02:01
  Speaker 1: aber dann muss ich auch sagen... ...dann gehe ich auch gerne weil ich einfach nicht für den Projekt ... ... Erfolg garantieren kann und möchte.
• 1:02:09
  Speaker 0: Dritte Frage!
• 1:02:11
  Speaker 0: Wenn du drei Erkenntnisse aus fünfzehn Jahren Praxis in ein Paket ... ... für den deutschen oder österreichischen Mittelstand schicken könntest?
• 1:02:21
  Speaker 0: Was käme denn in dieses Paket?
• 1:02:26
  Speaker 1: Ein Paket für den Mittelstand ja….
• 1:02:30
  Speaker 1: Ich denke da vielleicht an drei große Erfolgs-Vaktoren, die unbedingt Bestandteil eines jeden Bereich vorhaben sein sollten.
• 1:02:39
  Speaker 1: Und lösen wir uns einfach mal von diesem Changemenschment.
• 1:02:42
  Speaker 1: Das ist zum einen eine klare Vision und Mission zu haben diese authentisch glaubhaft transparent zu transportieren.
• 1:02:54
  Speaker 1: zweitens Mitarbeiter wirklich mitzunehmen und nicht einfach so eine Pseudo-Involvierung, weil was wollen wir letzten Endes?
• 1:03:02
  Speaker 1: Wir wollen ja ... Nicht Mitarbeiter einfach nur mitnehmen.
• 1:03:04
  Speaker 1: Nein!
• 1:03:05
  Speaker 1: Wir wollen einen Input von unseren besten Mitarbeitern haben.
• 1:03:09
  Speaker 1: Weil die sollen ja letzten Endest die zukünftigen Prozesse designen und formen.
• 1:03:16
  Speaker 1: Und wenn ich einfach nur so ein Pseudoinvolvement habe dann weiß man schon kann auch keine gute Prozessqualität am Ende dabei rauskommen.
• 1:03:25
  Speaker 1: Und das Dritte Der dritte Punkt ist sicherlich aktives Sponsorshipmanagement, weil das aus meiner Sicht der größte Erfolgsfaktor ist in einem Projekt.
• 1:03:35
  Speaker 0: Danke für die Antworten.
• 1:03:36
  Speaker 0: da drei Fragen!
• 1:03:37
  Speaker 0: Heute außenweise haben wir eine Bonusfrage.
• 1:03:40
  Speaker 0: Okay?
• 1:03:42
  Speaker 0: Nämlich Kupferstich meets Change Management.
• 1:03:47
  Speaker 0: Wir kommen noch einmal zurück zu deinen Kupfenstichen.
• 1:03:50
  Speaker 0: Jede Linie sitzt, jede Vorbereitung zählt und das Ergebnis überdauert Jahrhunderte.
• 1:03:56
  Speaker 0: Was können dann eigentlich Führungskräfte und Challenge-Menscher heute von einem Kupferstichert des sechtheten Jahrhunderts lernen?
• 1:04:02
  Speaker 1: Ja, was können Führungskräfte lernen.
• 1:04:06
  Speaker 1: Also tatsächlich können sie zum Kupferstich aufschauen weil so ein Kupfferstich der hat schon... ich habe Kupfferstiche zu Hause, die sind vierhundert Jahre alt.
• 1:04:15
  Speaker 1: So lange wird ihr Veränderungsvorhaben wahrscheinlich im Unternehmen nicht bestehen bleiben aber dass das zah es jemand dran und hat sich wirklich intensiv Gedanken gemacht.
• 1:04:27
  Speaker 1: Und sehr viel Gehirnschmalz in die Planung dieses Kupferstichs reingesteckt, ja?
• 1:04:33
  Speaker 1: Wir finden es heute noch so schön, dass wir's nicht wegwerfen, sondern immer noch behalten.
• 1:04:39
  Speaker 1: Das können Führungskräfte bei ihrem nächsten Projektvorhaben auch mal überdenken oder versuchen zu realisieren – vielleicht nicht mit dem Ziel der Vierhundertjahre, aber wir möchten ein Projekt Ein Projekt realisieren, was Freude verursacht bei den Menschen.
• 1:04:57
  Speaker 1: Wo die Menschen sich dann erfreuen und nutzen wollen, anschauen wollen und erhalten wollen.
• 1:05:04
  Speaker 1: So vielleicht das?
• 1:05:05
  Speaker 0: Vielen Dank für das Gespräch!
• 1:05:06
  Speaker 0: Vielen Dank fürs Anreisen.
• 1:05:07
  Speaker 0: ich weiß du bist heute sehr früh aufgestanden und vielen dank für das gespräch.
• 1:05:11
  Speaker 1: Vielen Dank hat mir Spaß gemacht.
• 1:05:12
  Speaker 0: Danke schön Liebe Hörerinnen und Hörern, wenn ihr mehr über Thomas Burzer erfahren wollt vernetzt euch doch mit ihm auf Linkdien oder schaut einfach bei LeverX vorbei dem SAP Gold Partner für den
• 1:05:23
  Speaker 1: Thomas
• 1:05:24
  Speaker 0: Burz erarbeitet.
• 1:05:26
  Speaker 0: Alle Links dazu findet ihr natürlich
• 1:05:27
  Speaker 1: auch in den
• 1:05:28
  Speaker 0: Shownotes!
• 1:05:30
  Speaker 0: Und wenn euch diese Folge gefallen und inspiriert hat dann abonniert uns jetzt auf Spotify, Apple Podcast und auf YouTube damit ihr keine weitere Folge mehr
• 1:05:39
  Speaker 1: verpasst.
• 1:05:41
  Speaker 0: Wenn ihr selbst wissen wollt wo ihr im digitalen Bandel steht,
• 1:05:45
  Speaker 1: macht
• 1:05:45
  Speaker 0: unseren kostenlosen Check
• 1:05:47
  Speaker 1: unter
• 1:05:47
  Speaker 0: www.digitalereifegrad.com und ihr wisst dann wie digital befähigt ihr wirklich seid.
• 1:05:53
  Speaker 0: Bis zum nächsten Mal!
• 1:05:54
  Speaker 0: Bleibt mutig, bleibt neugierig.
• 1:05:57
  Speaker 0: Digitale Grüße euer Harald Krabner.
• 1:06:00
  Speaker 0: Wie steht es um die digitale Reife ihres Unternehmens?
• 1:06:03
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• 1:06:09
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• 1:06:17
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