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A verdade que ninguém conta sobre liderança de produto - @Dani Douek · Product Guru's : Produto | Negócios | Carreira

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Oi, tudo bem com você? Meu nome é Paulo chorge.
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Sejam bem vindos a pronte guru suporto de carência e fica a voz
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por 300 e outros produtos. Mas quem também aborda negócio e
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tecnologia de peito aberto e com um certo bom é hoje a gente está
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chique e já diria algumas pessoas que performado, porque
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hoje eu estou falando com Danielle.
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The week é esse sobrenome, Dani. The week, the week quem?
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É mais fácil, ela é sempre as vezes.
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Ela é simplesmente a diretora de produtos da Natura, tá?
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Seja bem-vinda para anti guru. Ô Dani, é uma honra ter você
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aqui. George, prazer estar aqui com
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vocês. Muito legal, muito esperado é.
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A gente vem ensaiando esse convite já há algum tempo e má
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honra estar aqui. Vai ser maravilhoso poder
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compartilhar e trocar aqui com você e com todo mundo que está
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ouvindo e assistindo também. Antes da gente começar a nossa
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conversa com a Dani, recados está assistindo e ouvindo esse
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episódio pelo Spotify e a pode? Clique no botão seguir e deixe
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suas 5 estrelas. Somos o maior podcast de gestão
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de produtos. É do Brasil.
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Mais uma vez saiu a retrospectiva do Spotify.
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A gente está gravando esse episódio no dia 6/12/2025.
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E saiu nova retrospectiva desse ano e a gente está lá.
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É 42 semanas entre os top podcast na categoria na
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categoria tecnologia e atingimos a nossa máxima linha em nono
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lugar no Brasil. Então somos o maior podcast de
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gestão de produtos do Brasil. E você que está ouvindo esse
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episódio faz parte dessa história, então muito obrigado.
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Quero aproveitar esse espaço e agradecer demais.
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Você aqui da play, compartilha, engaja.
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E faz isso acontecer há 6 anos. Segundo recado, quer avançar na
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carreira? 2026 você sabe aonde você deve
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ir? PM 3 cursos a maior e melhor
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escola de produtos do Brasil está com a gente agora em 2025 e
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há rumores em 2026. Continuará com a gente aqui no
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podcast, então link está na descrição 10% de desconto e você
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vai avançar na sua carreira. Tem pessoas que acham que APM 3
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cursos é só curso, mas não é. Eles têm algo que eles não
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falam, mas que é muito valioso, que é a comunidade que eles têm.
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E também tem o marketplace de mentorias, tanto individual
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quanto coletivas. Então, além de fazer os cursos,
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você tem acesso a eventos, workshops ao vivo, Lives e
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também mentorias com profissionais de alto nível do
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mercado de produtos, que vão poder te ajudar com conselhos
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edípicas. Para avançar ou fazer migração,
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enfim, essas coisas, tá bom, onde é que está na descrição?
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Vai lá cupom pro de gurus para 10% de desconto recados dados
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menos de 3 minutos. Agora a gente vai ter todo o
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tempo do mundo pra bater um papo com a Dani, porque a Dani tem
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uma experiência muito incrível. Ela já trabalhou, aonde eu estou
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é no Itaú e ela já passou por grandes outras empresas no
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mercado. Começando por liderança de
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produtos times, porque eu acho que quanto mais a gente fala de
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a, mais a gente está deixando o básico, o básico para trás.
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E como você enxerga hoje a diferença real entre líderes que
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constrói times de alta performance e líderes que apenas
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administram o rodmap ou burocracias do dia a dia?
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Legal até antes de é comentar sobre esses 2 perfis de de
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liderança. Chad, acho que é interessante a
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gente ter um dar umas pra trás e olhar um pouco sobre o contexto
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organizacional que esses líderes estão.
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Quando a gente olha o contexto organizacional de empresas que
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ainda vivem muito num processo de comando e controle,
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geralmente as lideranças que são mais bem avaliadas são aquelas
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que executam muito bem. Que vão ali, que vão olhar o
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orçamento, que vão fazer tudo dentro do prazo, que vão
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entregar as features, que vão entregar as soluções que foram
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pensadas pela alta liderança e vão levar o tapinha nas costas e
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falar, pô, parabéns, cara, você faz tudo que eu te peço com
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muita maestria. Seu time executa muito bem as
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tarefas e tudo mais. Já num contexto aonde, né?
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Eu eu vivi muito e ainda vivo. Empresas incumbentes, empresas
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tradicionais que querem. E mais do que querer, né?
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Ti olha, elas precisam fazer com que essa transformação digital,
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que nada mais é do que 11 transformação cultural e de
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mindset, e que passa 100% pela liderança, principalmente
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capitaneado pelo CEO dessas empresas.
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É, você vê que nesse processo de transformação digital, a gente
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precisa desse outro modelo de liderança, né?
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O modelo de liderança que forma novos líderes, que forma.
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Pensamento crítico sobre aquilo que é pedido Pra Ela.
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E aí isso tudo isso inverte, né? Nesse ambiente, a gente o líder
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que executa roadmap, ele passa a faltar.
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Falta coisa Pra Ele, Pra Ele poder performar nesse novo
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ambiente. Falta o pensamento crítico,
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falta entender com clareza. Qual o problema que a gente
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precisa resolver e muito menos esperar que venha OA solução pra
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ser desenvolvida, pronta pra gente resolver?
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Então ele tem um papel muito mais protagonista, é muito mais
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difícil liderar nesse ambiente e por isso muito difícil mudar as
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empresas, mudar a cultura, porque o sistema imunológico ele
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tá ali, expelindo. Eu não quero mudar assim, é mais
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gostoso, é tranquilo. Eu venho aqui e recebo o que eu
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preciso fazer, eu vou lá, faço e executo e tá tudo ótimo.
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É e sou bem avaliado por isso. Por que que eu vou mudar?
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É participar desse processo de transformação.
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É cultural, aonde a gente exige e precisa de uma nova liderança.
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Essa liderança que vai trazer contexto para o time, que vai
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trazer estratégia, que vai é desdobrar o que é o contexto da
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ambição daquela empresa, da missão dela, da visão.
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E desdobrar isso em estratégia, em prioridades de problemas e
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oportunidades a serem resolvidas.
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É precisa conhecer muito do negócio, precisa conhecer muito
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do cliente, precisa conhecer muito.
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É é do contexto pra poder inspirar, poder trazer propósito
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pra esse time que sim, vai ter ali toda autonomia e deveria ter
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que está muito mais próximo do cliente.
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Ele é muito mais escalável do que uma liderança
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centralizadora. É de entender como resolver
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aquele problema. Os times estão ali para dizer
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como resolver, ter essa autonomia para resolver os
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problemas que são dados ali como prioritários pela liderança.
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Então a gente tá formando nesse nessa nova cultura e a cultura
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de produto, ela forma líderes que de fato vão depois poder ser
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o futuro daquela empresa. Empresas que tem líderes que são
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mais executores, no meu ponto de vista, elas vão perdendo valor
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ao longo do tempo. As empresas que tem uma
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liderança propositiva, que entende da estratégia do
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negócio, que entende qual problema precisa ser priorizada
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e dá autonomia pros times pra fazer isso acontecer.
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Eles tem times muito mais curiosos, times que vão pensar
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muito mais no futuro daquela companhia, em como a gente se
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torna aquela empresa mais perene.
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Então eu costumo dizer por onde eu passo, né?
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Nas empresas, por onde eu passei como executiva, como mentora de
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executivos também. EE, como conselheira de
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startups, esse é um movimento importante tanto para carreira
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das pessoas, porque cada vez mais vai se exigir uma liderança
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com esse estilo para que as empresas sobrevivam e,
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principalmente, para a longevidade da das companhias
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das próprias empresas, né? Que a gente está então, um pouco
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de da minha visão aqui. Como eu vejo isso?
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E não é só falar, tem, tem tem coisas muito preciosas que a
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gente vai abordar. Como eu falei com você antes,
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conforme você vai falando a minha cabeça vai, é pensando
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várias coisas aqui e é muito gratificante.
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É ouvir uma liderança de produtos assim com você.
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Com essa visão é que não é padrão, né?
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Hoje, infelizmente, não é padrão.
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Existe 11 comportamento. É na maioria das empresas que
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essa de é não de comando e controle.
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Pode ser comando e controle, mas de é cargos de gestão, sem
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meritocracia, do operacional, que é o que você falou.
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A pessoa executa bem, é um tratorzinho, ela é, ela é.
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Ela vira gestora, vira líder. E normalmente ela vai refletir o
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que como ela era o time. Reflexo é como manter a fé.
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E a Esperança é de que ela vai conseguir dar o próximo passo em
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uma. Em um modelo de gestão, comando
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e controle. Vamos vamos é usar esse termo de
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comando e controle, sendo que ela é.
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O oposto existe ali um mecanismo de expelir isso para manter o
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padrão. Alexandre eu acho que a gente
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precisa tentar trazer para esse contexto um pouco do equilíbrio,
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né? A gente como é pessoas de
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produto e que somos missionários aqui, né?
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Dessa cultura em que a gente acredita muito nisso.
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A gente precisa entender que para a gente conseguir mudar.
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Com o ambiente, a gente precisa começar pequeno.
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Muitas vezes a gente não vai conseguir transformar tudo de 1
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dia pro outro. Precisa de resiliência, precisa
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de experimentos, precisa guardar um pedacinho do seu capaste ali
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pra você trazer essas coisas novas, essa nova forma de
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pensar. Geralmente essas empresas, né?
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Quando a gente eu gosto de de olhar muito sobre o Horizonte de
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inovação. E quando a gente pensa ali no
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H1, essas empresas são muito focadas no curto prazo.
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Né? Essas empresas estão ali
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buscando sobreviver. EE gerar eficiência ali no seu
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core é pra conseguir um resultado um pouco melhor que o
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ano anterior. Elas estão pouco olhando pra h 2
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ou h 3, né? E é onde ela ela se perpetua por
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mais tempo e é onde está o pensamento da da pessoa de
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produto muitas vezes que é, é. A liderança que a gente fala
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muito hoje em dia, né? Essa liderança e esses times
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ambidestros, porque também se você só olhar para h 2 EH 3,
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você concorda comigo? Não vai funcionar em nenhuma
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empresa, então assim, tem que ter sim A Entrega do do dia a
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dia. Ela é super relevante e ela vai
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inclusive financiar Oh 2, EH 3 sem ela se.
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Se esse o core não funciona, se não traz resultado, não tem
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funding pra inovar. Então assim é.
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É importante a pessoa de produto entender assim.
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Olha, antes de eu querer fazer produto da maneira que eu
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gostaria, eu preciso fazer com que essa empresa seja cada vez
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mais eficiente que essa empresa é, otimize os resultados, que eu
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faço uma evolução desse core pra eu poder transformar.
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Então, tendo isso em mente, eu acho que a gente consegue ter.
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É uma visão é mais clara, inclusive é de que esse papel
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nosso de execução, ele é importante.
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Ele precisa ser muito bem feito pra gente conseguir ganhar
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crédito, pra fazer coisas que de fato mexem o ponteiro de
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negócios de uma forma diferente, de forma mais transformacional.
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Então é essa questão do do Discovery, né?
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De a gente trabalhar mais o Discovery em H2, enfim.
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De coisas menos previsíveis, de coisas incertas é o Discovery do
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problema. O Discovery da solução não é uma
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coisa que é tão habitual. Muitas vezes empresas
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tradicionais é assim, olha, é, é fastfolour, né?
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Assim, vamos olhar para o que já está no mercado e vamos trazer
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rápido para cá. Não precisa nem pensar muito,
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gente, pelo amor de Deus, você tem dúvida que 11 plataforma de
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banking precisa ter Pix? Não tem.
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Então assim, tem coisas que são dadas, gente, então vamos
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embora. Mas tem outras que a gente vai
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descobrir aí que está aonde a gente se diferencia, aonde a
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empresa consegue se diferenciar. Então assim, uma dica que eu dou
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é, não percam isso de vista, tentem emplacar experimentos,
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tentem emplacar. É, é formas de medir, é rápido.
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Tentar colocar soluções mais rápidas é EEEE, nem que seja
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ainda no teste ali no fim do barbante.
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Traz o Yoda seu your on data, sabe?
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Traz seu dado que você colheu ali diretamente com o cliente,
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cliente contratando um serviço que você tá ali batucando não tá
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integrado com nenhum back end. Você tá descobrindo coisas
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novas. É resolvendo problemas do
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cliente que resolvam problemas também do seu negócio da
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empresa, né? É e traz isso de forma mais
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estruturada, talvez pra pra sua liderança, né?
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Isso pode ser um começo, é um começo de uma história muito
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bacana. E eu costumo dizer também que no
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final do dia é, você pode ter passado por um período aonde
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você teve pouco espaço pra isso, mas você persistiu, você é, é,
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continuou. É acreditando que aquilo de fato
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vai fazer a diferença para aquela empresa e para você como
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profissional. E no final, se por um acaso a
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empresa que você passou não, não aproveitou desse seu talento ou
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dessa sua vocação, desse seu protagonismo, você aprendeu com
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isso? Sem dúvida nenhuma.
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Você é um profissional melhor do que o que você era antes e isso
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ninguém tira de você. Você acha que a maior diferença
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das empresas é de sucesso? São a questão de olhar o ter uma
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visão longa, de longo prazo, mais uma execução de curto prazo
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alinhado com isso. Por que que eu pergunto isso?
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E aí eu tenho é, é, vou dar um contexto.
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Quando a gente olha lá pelo mercado lá de fora, a gente
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consegue identificar a. O porquê que muitas empresas, as
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grandes empresas, independente do setor, elas são grandes
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porque elas têm 111 estratégia de longo prazo.
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E quando você começa a pegar é e ver o histórico, você percebe
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que existe uma construção consistente na direção dessa
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visão. Então, quando a gente lê o livro
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do site anadella, aperte OF 5 em antes da pandemia, ele já falava
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de inteligência artificial como futuro.
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Olha, olha onde a gente está, é. Mas ele tinha uma visão de longo
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prazo e a Microsoft começou a executar essa visão em curto.
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Quando a gente olha para o cenário nacional, a gente vê
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poucas empresas que tem essa visão de longo prazo e consegue
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é alinhar com os times uma execução de curto prazo que
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esteja. Que leve para essa visão de
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longo prazo. Como que a as lideranças de
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produtos conseguem? É fazer com que os times
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trabalhem essa essa questão que você falou de H2H 3.
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Mas também não esqueça que a execução é é tende a ser melhor
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do que uma estratégia de PPT bonito.
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Legal é? Eu eu vou falar mais no ambiente
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corporativo, depois eu entro um pouco mais em time de produto.
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Quando você vê essas grandes empresas e tudo mais, a gente tá
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falando de visão. Daqui a 10 anos como a gente se
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vê, né? É quais são as tendências,
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enfim, aonde a gente quer estar. Mas eu acho que tem tem uma
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coisa que eu vejo que é muito forte é e que está presente em
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muitas grandes empresas. É uma questão que que que tem a
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ver com o propósito dessas empresas, né?
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Por que que eu existo, né? É AO propósito da Natura, por
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exemplo, é algo fenomenal, uma empresa que está muito, muito à
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frente do seu tempo. É o propósito de de grandes
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empresas. O próprio Itaú acho admirável
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assim, quem sabe pra onde quer ir, onde quer chegar, por que
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que existe é isso, não pode estar desconectado, né?
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Com o dia a dia do que a gente está fazendo, tem questões de
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imagem, questões éticas, questões é, enfim.
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É de de propósito que os times precisam incorporar no seu dia a
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dia, né? É.
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Mas trazendo pra pro pro, pro dia a dia de produto, eu tento
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muito trazer pros times assim. EE, até em em.
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É comadvisor também essa questão do da visão, né?
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Do produto. É porque a empresa, ela tem uma
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visão, porque ela existe e tudo mais.
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Mas no pro produto, por que que esse produto existe, em que
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contexto ele funciona, pra que público alvo?
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A gente está construindo aquele produto, empresas muito grandes,
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então acho que eu passei. Elas têm muitos perfis de
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clientes, né? Ela tem várias, é
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clusterizações, segmentações hoje em dia, personalização e
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por aí vai. É pra que que aquele produto
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existe, o que que ele veio? Pra pra cobrir de de de
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necessidade ali, né? Do do consumidor ou do cliente
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ou do cliente interno, enfim, é então essa visão mais alongada é
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de produto ou de um portfólio de produtos, né?
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Agora, uma cadeira de CPO, olhando todo o portfólio de
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produtos de 11 fintech, por exemplo, é, eu tenho que olhar
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pra aquilo e entender assim a qual.
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Esse guarda chuva aqui de soluções, né?
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Pra que que ele existe? Faz sentido manter todos esses
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produtos, revisão de de de portfólio é e por aí vai.
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Mas enfim, tendo essa essa visão da onde a gente quer chegar,
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quais são os os objetivos e os skiries outros é eu, eu, eu
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gosto muito de trazer um exercício pros times do do now,
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Nights later, né, que aí toca um pouco no pô, o que que eu tô
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fazendo hoje? Como é que eu tô construindo
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esse futuro? Ele tá alinhado onde eu quero
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chegar. E nesse now, Nights later,
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muitas vezes eu eu já assumi times de produto, né?
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Durante minha carreira que o produto estava assim, não
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funcionava. O produto tinha um péssimo NPS,
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não tinha qualidade, as pessoas não conseguiam usar, muitas
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vezes era o tempo todo a equipe apagando incêndio.
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É olhando para aquilo, como é que eu vou, né?
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Fala, pessoal, a gente precisa começar a construir o futuro
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desse produto. Aí aí a gente fala, poxa, as
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ambições elas precisam existir, porque isso também tira a
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inspiração de um time. Se você não tem ambição, o time
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fala, pô, o que que eu tô fazendo aqui?
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Eu vou ficar pagando incêndio a vida toda?
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Quero fazer produto, eu quero fazer coisas diferentes.
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Então é essa visão alongada, é super bacana.
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EE, em uma das situações, por exemplo, o produto tava não tava
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num bom estado, ele não tava dando um resultado legal, ele
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não tinha uma avaliação boa, ele tinha muito débito técnico,
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faltavam dados pra gente tomar decisão.
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Pagueamento e por aí vai. E aí Oo ponto foi, a gente fez
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um exercício da lá do futuro, né?
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O tipo break through. Ah, eu quero chegar ali, é isso
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aqui que eu quero ser. Mas a gente foi voltando e vendo
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o que que a gente precisava fazer pra chegar lá.
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É meio que é menos sobre você sair do que da onde você está
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hoje e ir pro futuro de forma marginal.
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E você olhar pro futuro e falar com o que que eu preciso fazer
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hoje pra chegar nesse futuro desejável?
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EE, é muito interessante porque isso faz com que o time engaje
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ainda mais, né? Ao invés de, pô, eu estou
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chateado que eu estou resolvendo o problema aqui, não, eu estou
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resolvendo esse problema porque eu sei que se resolver isso, eu
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vou chegar lá aonde a gente combinou que a gente quer
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chegar. Então essa essa visão é é um
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pouco também sobre como, como as empresas, né, olhando de forma
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mais ampla, elas falam que eu quero seria aquilo lá, né?
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Lá na frente. O que que eu preciso fazer hoje
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pra chegar nessa visão? Quais são os valores?
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Eu preciso ter pra chegar lá que que eu preciso preservar?
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Quais são os guard, raios, quais são os talentos que eu preciso
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ter? Quais são os capabilities que eu
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preciso é atrair, né? E manter então um pouco disso
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assim. Ô Dani. 11 micro aula de de como
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fazer o desdobramento, não de uma de uma visão, é?
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Vamos imaginar porque tem muitas empresas nesse momento agora, no
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final do ano, início do ano, fazendo esse exercício.
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Uma visão de longo prazo. É uma visão de 5 anos.
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Existe como a gente mensurar o longo prazo?
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Existe como a gente definir o que seria o now, next, late em
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Questão de Tempo, quais são as nuances que uma que um CPO ou
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uma diretora de produtos ao fazer isso e é desdobrar isso
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para os seus diretos. Ela, ela precisa entender pra
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que lá embaixo os times se sintam conectados e fale, pô,
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agora sim, eu sei, é pra onde a gente vai.
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Olha, quando eu estou desdobrando a visão de produto,
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eu não costumo fazer uma visões de mais que 5 anos assim, até
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porque o mundo está mudando muito rápido.
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É, eu acho que AA visão é um direcional.
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Então, direcional, da onde a gente quer ir, o como a gente
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vai chegar lá precisa ser muito flexível.
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As soluções hoje elas são elas estão mudando a todo momento,
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né? Com EAE tudo mais.
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Todo dia tem uma coisa nova pra gente aprender, pra gente usar,
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pra encurtar a distância entre o que o cliente precisa e a mexida
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de ponteiro, né? De valor pro pro nosso negócio é
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então assim, o now, eu costumo falar, é o ano que a gente tá
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vivendo. Então é o agora, é vamos fazer
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uma janela de 1 ano. É essa janela que a gente
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precisa resolver esses pontos, esses mileston pra gente chegar
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no nesse futuro desejado, o next eu coloco uma janela ali de 1 a
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2 anos e depois ali de 2 a 3 anos.
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Eu estou No No no layer, até porque é é como eu te disse,
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assim, é um direcional. Você não vai ter ali as features
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que a gente precisa desenvolver pra chegar nesse nesse road map,
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esse now, Nights later, eu eu chamo do road map de outcoms, é
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muito menos sobre o output, eu não sei como o que vai fazer ao
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chegar lá. O time é que tem que tem que
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dizer não, não a liderança, né? A gente tem que dizer aonde a
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gente quer estar é e por que que a gente quer estar lá, né?
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É quais são os problemas? Que a gente visualiza hoje e que
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a gente precisaria focar para resolver e para chegar nesse,
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nesse, nesse futuro é mas, mas aí Oo time acaba é tendo esse
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empoderamento de olhar para aquele now nexlator e falar,
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poxa, esses são os objetivos de negócio, esses são os resultados
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e métricas que a gente precisa atingir.
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É como fazer isso chegar lá. É it's Up To You.
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Assim, time, vamos e frente. É, experimenta, testa, traz
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inovação, traz, traz parcerias, traz é novas tecnologias pra
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fazer isso acontecer. Qual que é o papel?
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Porque eu me interesso muito por esse tema de construir
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estratégia, visão de longo prazo, desdobrar.
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Porque eu já sentei numa cadeira de coordenador e eu ajudei AA
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desenhar a estratégia de longo prazo de uma plataforma de e
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Commerce. E é muito divertido.
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Ah, Jorge, é cansativo, porra. Cansativo?
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É. Mas é divertido, é divertido
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você mapear o mercado, ver e você olhar pro futuro e falar,
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vou dar um Salto de fé que daqui 5 anos a gente precisa estar lá.
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E aí você olhar e falar assim, então, mas pra chegar lá eu
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preciso fazer coisas difíceis. E coisas difíceis é tomadas de
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decisões difíceis, que aí entra a questão de muitas das vezes, o
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longo prazo. Daqui 5 anos, para que você
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chegue lá, além de construir coisas novas e melhorar coisas,
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você vai precisar matar coisas. É.
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E aí vem a questão da gestão de portfólio.
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Dani, porque que muitas lideranças têm apego, com
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portfólio grande de produto. É esse é um ponto que que é
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muito, é muito estratégico, né? Que é muito mais fácil a gente
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incorporando no Rogue map os desejos, né, de toda a
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companhia, é e não ter coragem pra falar não pra alguma ideia
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que veio de dentro, alguma coisa do tipo, Ah, eu pensei nessa
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solução aqui. É, e a gente vai lá colocando no
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road Mac, colocando no back back longo, né?
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Não é nem um back log, vai colocando back longo e os times
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vão ali puxando, enfim, vão fazendo pra agradar e menos pra
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mexer, mexer ponteiro, né? Então essa essa é uma, é uma
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tendência, é que a gente precisa é de lideranças com coragem pra
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dizer não. E por que do não, né?
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Não é dizer não por não é dizer não com contexto, né?
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Com muita, com muita clareza, com muito domínio, com muita
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propriedade, é é sentar e conversar sobre esse não e
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assim, sem esperar consenso também, né?
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É consenso, faz com que a empresa patini, né?
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Demora tanto pra todo mundo consensar sobre algo, né?
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Então tem horas que é usar muito e trazer muito da onde a gente
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quer chegar. Trazendo contexto de do porquê
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do não é é muito razoável, né? E é muito importante de ser
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feito. É, eu tô, eu tô acompanhando
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aqui mais de de longe um pouco sobre essa mudança dos iturbers,
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né? Essa mudança aí, né?
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Colocaram mais um ponto importante na cultura do Itaú e
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é saber fazer escolhas, né? É, é, é abrir mão de de de
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ideias que. Ideias internas e ideias para
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agradar vps, ideias para agradar stakeholders.
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É no ambiente altamente, né, que a gente vê das grandes empresas
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como como gerar de forma geral. É um ambiente muito político,
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né? Como vai ser na minha carreira
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se eu falar não para o vpa ou b, ô, vou ficar com x nas costas,
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né? Não vou conseguir crescer nunca
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nessa empresa. É, poxa, como encorajar que
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esses líderes, né? Esse CEO, esses vps, esse c
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level, entenda que quando o time traz a visão deles é e um não
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com consistência vale muito mais do que um sim que não vai te
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levar pra lugar nenhum, não vai levar a empresa pro futuro que
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ela tá desejando chegar. É, mas exige, eu diria para
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você, muita coragem. Mas não é aquele não rebelde,
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entendeu? Galera, não é um não rebelde, é
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um não com contexto, é um não com dados, é um não
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consistência, é um não com a voz do cliente, é um não que vai
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falar pra pra empresa e pra alta liderança.
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Esse negócio aqui não vai fazer a gente chegar aonde a gente
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precisa chegar e por quê? Você falou alguns alguns temas,
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algumas palavras chave, como questão de de política
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organizacional. É as pessoas de produtos, os
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PMs. Eu vejo até mesmo média liderança de de de produto como
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GPMS. Muitas vezes elas elas não tem é
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é essa noção e essa leitura de cenário ou de ambiente de que
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quanto mais você sobe, mais político você, tirando toda o
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lance de político que é Oo termo, carrega hoje em dia no
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Brasil, tal, tal, tal. Mas é o lance de fazer política
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a política organizacional. Então, quanto mais você sobe,
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menos é tática operacional você fica menos primor que você
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precisa saber e mais leitura de ambiente em contexto e até de
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política. É porque muitas das vezes você
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como CPOE diretora, olha eu já olha eu já falando para as
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pessoas da Natura, dando uma dica, nem sempre a Dani.
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É, vai tomar uma decisão numa qual?
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Numa reunião. Ela está presente na reunião,
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ela está ouvindo, mas ela está fazendo toda a análise dela,
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porque ela sabe que qualquer tomada de decisão que ela tenha,
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ela precisa fazer essa leitura política ali de cenário, porque
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ela não pode tomar uma decisão aleatória.
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Sentar aliada com você ti ou sentar aliada com você é fogo.
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Sentar aliada. Você entender qual é o que que
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você você falou, tá olhando o que que o Citi o tá querendo.
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Muitas vezes a Dani pode multar aí, porque eu vou falar pro
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pessoal da Natura agora, muitas vezes, você que tá Natura, você
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olha a Dani, toma uma decisão hoje, aí, semana que vem ela
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volta atrás e toma uma outra e você fica, pô, por que que a
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Dani tomou essa decisão sendo que ela já tinha tomado?
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Porque existe coisas que. Nós, meros PMSEGPMS, não sabemos
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o que acontece. Muitas reuniões acontecem depois
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das 6:00 da tarde para tomada de decisão.
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O quão importante é hoje em dia? Dani, dado inteligência
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artificial, dado áreas de produtos ser inundado por
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frameworks, essa leitura de cenário e essa questão de
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entender política organizacional para uma progressão de carreira.
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Acho que quanto mais você é, cresce na sua carreira e mesmo
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ainda como um pien, não acho que o pien não tenha que ter essa
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leitura. É é super importante entender, é
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os motivadores das tomadas de decisão, é e o porquê que às
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vezes aquela decisão Ela Foi revista.
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Você não está ali sozinho tomando decisões, né?
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Quando você está num nível é mais estratégico, tem muitas
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decisões que você precisa colegiar.
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Você precisa é dividir, né? É cada vez mais EE muito sobre o
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que a gente vive em times multidisciplinares, né?
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George? É, eu tenho ali parceiro, é,
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tenho os sócios. Dentro do daquela comunidade
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integrada de produto tem o champers, áreas de tecnologia,
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de dados, de produto, de design, então assim, é muito menos sobre
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uma tomada de decisão individual.
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É do que eu penso, eSIM num processo aonde a gente precisa
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trazer contexto e entender o que os times trazem de respostas,
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esses times multidisciplinares, para a gente poder tomar as
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melhores decisões. Então, o time também é
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responsável por ajudar nesse processo de tomada de decisão,
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né? O time é, é super importante que
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o time é traga, é coisas maduras para a gente poder é ter
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reuniões de decisão, emendas, reuniões de discussão, né, sobre
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o tema. É, então é, eu.
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Eu acho super importante, é importante é ter essa leitura, é
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importante sentir com os stakeholders, testar hipóteses
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com as stakeholders, o tempo todo é costurar.
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A gente fala muito de costurar, né?
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Como a gente costura pra poder chegar a um assunto?
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É pra um stakeholder que não tá tanto no tema, não tá tanto no
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dia a dia. Ele não chega a frio ali.
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Oo assunto, né? Como é que a gente vai
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esquentando isso pra que quando o nosso time leve um determinado
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assunto, eles consigam é emplacar, eles consigam avançar,
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né? Isso é uma forma da gente, na
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parte da execução do time, que ela consiga andar, né?
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Essa execução seja fluída também é tirar blogs, é tirar é
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Barreiras de execução que a gente fala bastante, então.
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Isso é um talento que AA as pessoas precisam, é cada vez
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mais desenvolver é que é fundamental.
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Você não consegue trabalhar numa empresa estando numa ilha, né?
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Só você lá tomando decisão. EE, tudo vai dar certo, não é?
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Você precisa construir pontes, essas pontes elas são vão ser
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super importantes pra que você consiga chegar.
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É mais longe. O que que você aprendeu, Dani,
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tendo? Mentora de executivos, estando
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ali em startups e trabalhando em grandes empresas sobre construir
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uma cultura. É onde as equipes se sentem
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donas é do problema e não apenas responsáveis pela entrega, quais
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são? O que você aprendeu que deu
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certo, né? Mas também aquelas coisas que
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você fala assim, poxa. Foi, ó, vou contar pra vocês pra
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vocês não cometerem o mesmo erro.
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Você consegue compartilhar com a gente?
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Claro, eu vou começar com com pensando aqui é sobre sobre o
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erro. Eu acho que a gente aprende
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muito quando a gente erra, né? É, eu me lembro que eu era uma
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líder que eu achava pô, principalmente quando eu assumi
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liderança é de times. Eu assumi muito nova liderança
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de times, né? E aí eu achava, quando meu time
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vinha conversar comigo ou trazer algum.eu achava que eu precisava
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ter as respostas pra tudo. Falava, não, eu tenho que ter a
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resposta, né? Eu preciso dar a resposta pro
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meu, pro meu time. Senão, pô, o que que meu time
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vai achar que eu sou, né, que eu não conheço, que eu não sei,
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aquela insegurança daquele líder novo e tal.
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E engraçado, porque o tempo vai passando e.
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Hoje eu acho que o meu maior ativo é menos sobre trazer
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resposta e mais sobre é trazer perguntas.
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Porque aí eu eu tô formando centenas de pessoas capazes de
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responder, né? Ao invés de ter uma só, que
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seria só eu, né? Ficaria sozinha ali respondendo
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as perguntas. O time executando é
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centralizadora. É uma liderança que não tá
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formando novos líderes. E isso traz as estuda
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totalmente. Você tem de 1 dia pro outro,
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pessoas que elas querem participar, elas querem trazer
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suas sua visão, elas querem, elas são convidadas a isso, né?
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Elas acabam se motivando. AA ter um outro perfil, é um
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perfil mais protagonista. Pelo menos as pessoas com esse
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perfil, elas elas falam, pô, é aqui que eu quero, tá?
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É aqui que eu quero contribuir, isso é muito.
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Importante, né? Pra pra essas pessoas.
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E ao mesmo tempo, quando eu olho, quando eu fui liderada, é
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os líderes que até hoje eu carrego no meu coração e que a
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gente tem contato até hoje. Foram aqueles que me fizeram
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muito mais perguntas do que me trouxeram respostas.
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Então acho que esse é um é um ponto emblemático assim, sabe?
37:24
Pra pra essa liderança, pra pra que você tenha pessoas com você
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que que de fato vão fazer a diferença.
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Pro negócio e pra vida, mas pra vida delas, né?
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A gente não é muito acostumado a ter que pensar, né?
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A gente quer lá atrás, traz a resposta, dá a resposta e vamos
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em frente. Então esse exercício ele talvez
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pareça mais longo, né? Às vezes você pô, precisa fazer
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um negócio, temas mais urgência pra pra fazer isso acontecer,
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vou dar os caminhos das pedras. EEE vamos em frente, parece ser
38:00
mais rápido. Mas eu acho que tem mais a ver
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com pressa do que com velocidade, porque a pressa é
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quando a gente está atrasado, né?
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Aí a gente está apressado, a gente acaba correndo apressado,
38:12
faz um Monte de coisa errada, né?
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Agora, quando a gente tem a direção, a gente sabe pra onde
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ir e a gente consegue ter pessoas que tragam mais
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respostas, é e a gente tenha que ter, tenha que fazer mais
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perguntas pra essas pessoas, a velocidade que se ganha no
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caminho. Ela é enorme e é uma velocidade
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que leva a gente pro lugar certo.
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A pressa às vezes pode levar a gente pro lugar errado.
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É então essa isso foi um baita de um, de um exercício, um
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aprendizado que que eu tenho, que eu que eu vivi, né, e que eu
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tenho ousado muito assim, e tenho é na formação dos próprios
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líderes, do, do, do meu time. Eu tento exercitar isso também.
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É, recentemente eu eu recebi um feedback super legal.
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De uma pessoa do time é de 2 que conversaram entre elas sobre
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mim, é, e elas trouxeram pra mim.
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Numa sessão que a gente tava conversando, elas falaram, pô, a
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Dani dá pista, né? Pra gente, a gente consegue
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fazer as coisas aqui. É do jeito que a gente acredita,
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né? É, eu me sinto empoderada pra
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fazer as coisas ela. Ela não, não pede pra gente pra
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fazer a coisa do jeito que ela quer, né?
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Ela dá ao norte e ela espera que a gente traga essas respostas.
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EE eu sinto um time cada vez mais que eu, que eu sou desse
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jeito que eu me aproximo. Mais disso é eu.
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Eu tenho os time junto comigo e muito mais.
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É é motivados AA estar ali e fazer acontecer.
39:50
Olhando pro futuro, o quanto é inteligência artificial, Dani?
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Pode impactar na liderança de produto porque ela automatiza
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muitas coisas. Ela traz uma velocidade
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gigantesca, mas ao mesmo tempo ela tira essa capacidade humana,
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digamos assim. Ou senso crítico é das pessoas.
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Como que você vê o futuro da liderança com com a inteligência
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artificial? É pensando em em ferramentas e
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inteligência artificial aplicada mais no dia a dia de times de
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produto que que eu tenho incentivado aqui o os times.
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A gente precisa se apropriar, é, a gente vem formando e
40:40
capacitando, é dando ferramentas, disponibilizando
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ferramentas, é é para os times poderem operar com mais
40:47
eficiência e tudo mais. É, mas é o que você comentou
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Michelle, assim não tem como. Delegar o seu pensamento pra
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inteligência artificial acho que pensamento crítico é é é
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fundamental que a gente tenha. Eu vejo a inteligência
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artificial como muito mais um copiloto do que é um piloto
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automático. Assim é porque assim vai te
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ajudar, vai te te vai amplificar suas capacidades, mas amplificar
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as suas capacidades é porque senão assim ela ela tem o poder
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de amplificar. Ela pode amplificar algo bom ou
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pode amplificar algo ruim. E quem vai dizer o que é bom ou
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ruim é a pessoa. Então eu sou super a favor.
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A gente, a gente tem avançado muito ali com com ferramentas de
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prototipação. Acho que a gente tem ganhado
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muita velocidade preta de histórias, mas é muito mais uma,
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um apoio, um suporte pra. Baixar um pouco a carga
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operacional do time é, mas sempre com uma supervisão
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humana, sempre mantendo o senso crítico, é sempre tendo AO seu
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prompt ali o seu olhar, a sua visão.
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É porque isso é que diferencia, né?
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Senão qual é a diferença que vai fazer de um profissional?
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E o usei i mas não pensa é, e um outro e uma i sozinha fazendo.
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Você não tem nenhum valor nisso, né?
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E Eu Acredito que OAA amplificação que AII traz é
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amplificar o valor de cada um de nós, de como a gente pensa, de
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como a gente é, traz a nossa sensibilidade, a nossa vivência,
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o nosso lado humano. É pra essa conversa, a nossa
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estratégia, o nosso pensamento. E aí sim eu eu consigo ver a
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essa potência acontecendo. No times e no nosso dia a dia.
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E é com essa última resposta que a Dani abre, não fecha.
42:57
Mas ela abre a temporada de Daniele do eco aqui no PG,
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porque 2026, você que deu play, ouviu até aqui, vai ter mais
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Dani, porque a gente vai falar bastante sobre.
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Tem muitos temas para falar com a Dani.
43:14
Tem tanto de liderança como de personalização, como de cultura,
43:20
como construção de de, de, de times mesmo.
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É gestão de portfólio. Tem vários temas que dá para
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abordar com a Dani sobre diferenças de de empresas
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grandes para startups, yorlstageo, stail, up, qual que
43:35
é? O que que a gente precisa
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entender sobre sobre elas? Muitos temas, mas a Dani vai vim
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em 2026. Dani vai ser quase uma sócia
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aqui do PG, tanto do episódio que ela vai estar aqui e Dani,
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muito obrigado pelo seu tempo, por você ter tido paciência pra
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vim pra cá e muito obrigado, viu?
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Nossa, eu estava ansiosa por esse momento.
44:00
Estou muito feliz pelo convite. É por estar aqui com você.
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Você é um cara que eu já te ouço há bastante tempo.
44:08
Eu sou curiosa. Eu gosto de aprender, aprendo
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muito com você, com seus convidados e.
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Bom, um prazer poder estar aqui, dividindo um pouco.
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É da minha trajetória e estou muito feliz.
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Obrigada mesmo e Conta Comigo aí para os próximos.
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Vai ser um prazer estar aqui com vocês de novo, viu?
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Então é isso, ela vai voltar. Você que ouviu até aqui, seguir
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a Dani no LinkedIn. Link está na descrição, se
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conecta com ela, segue, acompanha ela é tudo lá.
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E não se esqueça, compartilhe com seu time no slack, no Teams,
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no aonde quer que seja esse episódio né?
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Muitas das vezes você não precisa de textão, você só
44:50
compartilha o episódio da Dani, a liderança essa vai ouvir, vai
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se sentir lá, a Dani tem razão né?
44:57
Poxa, estão fazendo merda aqui, vamos fazer que nem a Dani é,
45:03
então faça isso, beijos, tchau.