Latest / Neuro-Performance / Was tun, wenn der nächste Change kommt, bevor der letzte verdaut ist?
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- Nina: Was kannst du tun, wenn der nächste Change kommt, noch bevor der letzte überhaupt verdaut ist? Als Führungskraft kennst du das vielleicht. Die neue Struktur steht gerade mal so irgendwie. Die neuen Prozesse, naja, die funktionieren jetzt immerhin ein bisschen besser. Und im Team hat sich so langsam eingegroovt, auch wenn noch nicht alle Rollen geklärt sind. Naja, und dann kommt schon direkt das nächste. Technologie, nächste KI-Welle, irgendein System, neue Strategie, vielleicht aber auch das Effizienzprogramm. Jetzt muss gespart werden. Und du als Führungskraft steckst irgendwie nur noch zweifelnd da drin und denkst, ey, kann man bitte mal eine Sache zu Ende bringen? Und das darfst jetzt deinem Team überbringen. Hi, ich bin Nina und wir schauen uns heute mal an, warum dein Team vielleicht gar nicht veränderungsmüde ist und warum es vielleicht einfach müde davon ist, dass nie etwas fertig wird. Und wir gucken uns an, was du als Führungskraft dagegen tun kannst. Also springen wir direkt rein. Das Problem kennst du bestimmt auch vielleicht aus deinem eigenen Team. vielleicht von anderen Teams. Die nächste größere Veränderung wird angekündigt und die Begeisterung, naja, die hält sich irgendwie in Grenzen. Da kommen so Aussagen wie Leute, ehrlich, bitte nicht schon wieder. Oder vielleicht so was wie habt ihr euch mal angeguckt, das letzte Ding läuft noch nicht mal richtig und jetzt machen wir schon das nächste. Oder vielleicht auch so Aussagen wie Ja, ja, ja, gucken wir uns das erstmal an, was da überhaupt so richtig umgesetzt wird. Vielleicht hast du auch Menschen, die gar nicht sagen, die nicken einfach nur. Und dann machen sie weiter wie bisher. All das, was ich dir gerade beschrieben habe, kann ziemlich schnell als Widerstand bezeichnet werden. Wirkt vielleicht auch erstmal so, weil halt Null Resonanz gegenüber dem Neuen da ist. Häufig wird es auch als fehlende Veränderungsbereitschaft kommuniziert. Ja, als die Mitarbeiter schon wieder, die hier sich nicht verändern wollen, die nichts anpassen wollen, die einfach keine alten Zöpfe abschneiden wollen. Ja, easy, nach so einer Ausrede im Außen zu suchen. Aber die Beführungskraft, vielleicht ist dein Team gar nicht gegen Veränderung. Vielleicht ist sein System, das System des Teams, einfach voll. Während oben irgendwo auf Management-Ebene die nächste Transformation strategisch besprochen wird, unten im Operativen noch umgesetzt. Du kennst es selbst oder vielleicht kennst du es selbst, dass wir strategisch natürlich immer viel weiter sind und operativ aber natürlich niemals mitziehen können. Da ist die Rolle noch nicht klar. Vielleicht ist die Rolle noch gar nicht besetzt. Der neue Prozess hat immer noch irgendwelche Ausnahmen, die nicht funktionieren. Vielleicht fehlt sogar noch eine Entscheidung. Keiner weiß so richtig, was vom Alten eigentlich noch gilt, vom Alten-Alten quasi. Und dann kommt jetzt was Neues dazu. Das Problem ist dann nicht irgendwie die Menge der Veränderung, dass es immer mehr wird. Das Problem ist, dass es keinen Abschluss gibt. Das, wir von jedem Projekt kennen, Projekt Start, Projekt Abschluss. Der Abschluss fehlt, weil von einer Initiative direkt in die nächste gehüpft wird. Gehen wir da mal ein bisschen tiefer rein auf den neurobiologischen Ebene. Und dafür müssen wir mal wieder ins Gehirn schauen. unser Gehirn liebt Vorhersagbarkeit. Unser Gehirn versucht, permanent zu verstehen, was eigentlich hier gerade die Regeln sind. Was gilt hier? Was wird von mir erwartet in meiner Rolle? Was passiert als nächstes? Und genau diese Vorhersagbarkeit geht in Veränderungsphasen, also im Change, grundsätzlich verloren, weil totales Chaos manchmal besteht. Und alte Routinen werden dann über den Haufen geworfen, die funktionieren nicht mehr. Und das neue, was entstehen soll, ist natürlich noch nicht stabil und da werden Fehler gemacht. Und das Gehirn muss dann ständig neu bewerten und sich anpassen. Und das kostet nun mal Kapazität. Heißt, normalerweise entsteht irgendwann so ein Zustand von, okay, ich hab's verstanden, so funktioniert es jetzt. Und dann wird das Neue auch so langsam normal und kann anfangen, sich zu setzen. Aber wenn direkt der nächste Change kommt, noch bevor das Neue so langsam zur Normalität geworden ist, bleibt das System permanent in Anspannung. Und irgendwann verändert sich auch das Verhalten. Heißt, Menschen werden vorsichtiger. Sie warten ab und vor allem halten sie stärker an Bekanntem fest. Das gibt ihnen nämlich Orientierung. Heißt, sie stellen neue Ideen viel schneller in Frage, weil a. nicht sie Lust verloren haben, die nächste Veränderung durchzumachen. sondern b. weil ihr Nervensystem versucht noch mehr Unsicherheit zu vermeiden. Ja, natürlich. Das passiert vor allem sehr häufig, sehr unbewusst. Es ist ja nicht so das Mitarbeitende da sitzen und sagen, ⁓ das fühlt sich grad unsicher an für mein System. Es ist ein sehr natürlicher, oft unbewusster Prozess, der da abläuft. Und der Punkt ist, dass viele Unternehmen genau dieses beschriebene Verhalten oft falsch interpretieren. Die sehen Widerstand. Dabei sagt das System, das Nervensystem in vielen Fällen eigentlich nichts anderes als ich habe gerade keine Kapazität für noch mehr Unklarheit. Das ist nochmals, weil es mir so wichtig ist, ein absolut natürliches, menschliches, rein biologisches Szenario. Was machen wir jetzt damit? Ich habe mal wieder eine kleine Übung mitgebracht. die du nutzen kannst, wenn der nächste Change ansteht, noch bevor der vorherige Change abgeschlossen ist. Die Übung heißt Change Pulse Check, also ein Pulse Check für den Change. Wenn bei euch gerade ein Change den nächsten jagt, dann kannst du den wunderbar mit deinem Team machen. Es ein ganz kurzer Pulse Check, fünf Minuten, länger würde ich ihn gar nicht machen. Drei einfache Fragen. Frage eins. Was vom letzten Change ist wirklich abgeschlossen? Einfach da mal drauf zu gucken. Was haben wir entschieden? Was ist umgesetzt? Was funktioniert inzwischen? Ziemlich gut, ziemlich einfach. Sehr, sehr wichtige Frage da mal drauf zu gucken, was abgeschlossen ist, ⁓ auch hier einen bewussten Moment des Abschlusses noch mal zu zelebrieren. Frage 2. Was ist noch offen? Also wirklich mit dem Team mal drauf zu schauen. Fehlt noch eine Entscheidung. noch irgendwas in Unklarheit? Was kostet uns heute immer noch Energie? Wo sind Prozesse beispielhaft noch nicht wirklich fertig? Und dann Frage 3, was davon müssen wir jetzt noch klären? Jetzt, bevor wir den nächsten Change starten. Wahrscheinlich wird da eine ganze Menge entstehen, vor allem bei Frage 3, Dinge, die noch geklärt werden müssen. Schau einfach, dass du nicht die komplette Liste direkt umsetzen willst mit dem Team, sondern vielleicht, dass ihr euch auf ein paar Sachen committed. Vielleicht auch nur eine Sache aus dem jetzigen Change, die noch geändert werden muss. Vielleicht ist eine Rolle noch nicht geklärt. Vielleicht wartet ihr einfach noch auf eine Entscheidung, die gefällt werden muss. Vielleicht gibt es noch einen Prozess, dem niemanden so wirklich weiß, welche Version jetzt eigentlich gilt. Da dürft ihr noch mal hinschauen und dieser eine wichtige Sache klären. Nicht den kompletten Change. abschließen, weil das wahrscheinlich unmöglich sein wird. Aber diese eine Sache, dann oder zwei Sachen, abgeschlossen werden, die nicht ganz so unrealistisch sind, ⁓ sie noch abzuschließen. Warum du das machst? Total wichtig nochmal die Erklärung. Du gibst deinem Team hier das Gefühl, zumindestens eine Sache fertig gemacht zu haben. Kleiner Brainwash-Moment. Schauen wir uns das an, warum das so ist. Also, warum hilft so etwas Einfaches wie die drei Fragen, die wir gerade beschrieben haben und dann das Bewusst-Abschließen von einer einzigen Sache? Erklärung? Weil Themen, die noch offen sind, die noch unklar sind, immer wieder unsere Aufmerksamkeit binden. Kennen wir ja von uns selbst, diese Gedankenschleifen sind ja meistens da, weil noch irgendwas offen oder unklar ist. Wenn unser Gehirn nicht weiß, ist es jetzt abgeschlossen oder muss ich da noch was fertig machen oder was gilt denn hier jetzt eigentlich, dann muss es halt immer wieder diese Loopings im Gehirn drehen, diese Informationen weiter verfügbar halten, weil es noch nicht abgeschlossen ist. Das ist das offene Ticket am Kopf, was wir mit uns rumtragen und das erhöht die kognitive Belastung. Wenn du aber diesen Pulscheck mit deinem Team machst, also die drei einfachen Fragen, die ich gerade gestellt habe, dann kannst du aus einem diffusen Gefühl von, hier ist irgendwie alles gleichzeitig offen, etwas Konkretes machen. Nämlich eine Sache konkret abschließen, die noch offen ist. Und auch wirklich das Kommitment zeigen, dich jetzt mit dem Team darum zu kümmern, reduziert einfach die Komplexität. und erzeugt Orientierung. Du erhöhst damit die Vorhersagebarkeit für dein Team. Durch diese einzige Sache, das ist ja das Verrückte, durch diese einzige Sache, der Change ist dadurch nicht weg, der alte Change. Aber durch die eine Sache, die ihr jetzt noch gemeinsam geklärt habt oder die geklärt wird, bekommt das Team neurobiologisch etwas mehr Orientierung. Es bekommt das Zeichen, okay, ich glaube, ich weiß jetzt, wo wir stehen. Und das ist genau diese Orientierung, die wir brauchen, ⁓ Kapazität für Neues zu haben. Landeanflug. Wenn dein Team also beim nächsten Change genervt reagiert, sich vielleicht zurückzieht oder eher in das Abwarten geht, dann fragt das Team, was vom letzten Change eigentlich noch offen geblieben ist. Wie gesagt, das Team ist vielleicht nicht veränderungsmüde. Vielleicht ist es einfach noch müde davon, dass die Dinge nie fertig werden. Pulscheck machen, was ist abgeschlossen, was ist noch offen, was davon klären wir jetzt? Drei einfache Fragen. Stell sie, bevor du in nächsten Change gehst. Und die Wahrscheinlichkeit, dass du deinem Team dabei hilfst, geordneter den einen Change abzumoderieren und in den nächsten Change zu starten, sind weitaus besser. Ich bin neugierig, was dabei rauskommt.