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Méthodes et bonnes pratiques pour collaborer efficacement · Oser l'efficacité - Les stratégies de ceux qui font l’industrie

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  Le monde des petites entreprises est fascinant.
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  C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité.
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  Mais parfois,
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  on manque de compétences clés pour aller plus loin.
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  Tu le ressens aussi ?
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  Alors ce podcast est fait pour toi.
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  Je suis Perrine Thiébaut,
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  consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils,
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  méthodes et technologies pour gagner en efficacité.
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  Seule ou avec mes invités,
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  je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité.
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  Alors,
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  prêt à oser l'efficacité ?
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  Alors Hendrick,
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  pour cet épisode,
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  je te propose un petit jeu de rôle.
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  Je suis directrice de PME et tu m'as convaincu d'actionner l'intelligence collective.
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  Alors je commence par quoi ?
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  Est-ce qu'il y a des méthodes qui sont adaptées aux petites entreprises qui débutent comme la mienne ?
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  Oui,
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  il y a un process.
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  Alors merci déjà de me faire confiance,
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  Perrine.
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  Avec plaisir.
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  Le mot est bien choisi,
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  c'est comment je structure.
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  Pas comment je mets en place,
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  comment je structure.
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  Le secret déjà d'efficacité pour une action d'intelligence collective,
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  elle réside davantage dans le cadre,
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  donc dans la structure,
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  que dans réellement les contenus des échanges.
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  Ça,
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  c'est le communicateur qui te le dit.
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  La relation est plus importante que les contenus.
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  Alors pour ça,
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  il va falloir structurer un cadre qu'on pourrait rapprocher de l'inclusion.
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  On en avait parlé déjà préalablement.
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  L'inclusion au service de la communication,
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  donc des contenus.
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  Moi,
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  je vois tout de suite l'adhésion en un,
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  faire adhérer l'idée de travailler,
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  de discuter,
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  de brainstormer sur un sujet.
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  De construire la cohésion,
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  souviens-toi,
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  je t'en ai parlé avant,
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  où effectivement la force du groupe,
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  bien se connaître,
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  se faire confiance,
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  s'écouter de manière inconditionnelle,
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  je peux t'en parler de plein d'autres,
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  ne pas juger.
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  Quand je contribue,
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  je le fais de bon cœur,
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  je ne fais pas semblant,
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  je m'engage à être présent,
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  je permets à l'autre de dire ce qu'il dit,
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  parce qu'au moment où ça va être mon tour,
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  il va me permettre de le dire aussi.
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  De toute façon,
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  je ne serai pas jugé.
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  Tu vois,
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  bienveillance,
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  sécurité,
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  on ne se moque pas de l'autre.
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  Ça,
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  c'est hyper important.
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  Et puis ensuite,
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  trouver un cadre,
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  le fameux suivi.
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  Je te parlais lors de notre dernier échange.
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  Je te dis attention,
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  le piège de ne pas tomber dans quelque chose qui pourrait ressembler à une réunion habituelle.
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  Au contraire,
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  il faut qu'il y ait un suivi.
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  Donc en plus,
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  c'est une collaboration écrite.
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  Elle est destinée.
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  C'est un projet.
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  Je t'invite déjà,
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  en tant que directrice,
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  de réfléchir à un temps.
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  au temps qu'il serait imparti.
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  Ça,
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  c'est la structure.
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  Et aux personnes,
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  managers,
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  managers et certaines équipes,
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  que des équipes,
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  en tout cas,
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  de penser le comment,
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  le où et qui.
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  Le quoi,
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  évidemment,
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  va arriver,
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  on va en discuter,
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  mais c'est déjà bien que la structure soit bien dessinée.
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  Et le périmètre du projet,
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  jusqu'où je peux emmener mon groupe et avec qui discuter,
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  brainstormer.
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  Et on peut...
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  On peut même inviter des gens qui viennent de l'extérieur,
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  donc des consultants,
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  des gens comme moi,
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  clairement,
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  pour à un moment donné venir tenir la structure.
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  Parce que c'est ça,
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  moi,
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  ce que je sais faire.
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  Je ne suis pas un penseur,
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  un consultant qui vient avec une expertise.
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  Les contenus,
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  c'est bien quand même l'entreprise qui va les créer.
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  Mais cette structure,
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  elle peut faire l'objet aussi d'aller chercher quelqu'un de l'extérieur qui peut en être garant.
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  Est-ce qu'il y a des contenus de type ?
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  Alors,
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  j'entends bien que le contenu vient de l'entreprise,
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  mais on va dire...
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  des animations type de ce type d'échange ?
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  Bien sûr,
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  en fonction du groupe.
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  Je pense notamment à mes fameuses tables rondes ou mes ateliers d'investigation appréciative,
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  qui est une technique à laquelle je suis formé,
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  qui vient des années
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  90 des États-Unis et qui a aidé une partie des États-Unis de sortir de la crise des subprimes en 2008.
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  Il faut le savoir,
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  Obama a sauvé une partie des États-Unis en sauvant la ville de Detroit.
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  qui est la ville de l'industrie automobile,
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  il aurait mis avec d'autres coachs et le fameux Cooperrider,
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  David Cooperrider,
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  plus de,
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  je crois que c'est 2000 personnes,
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  2000 professionnels de toutes catégories,
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  un penseur,
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  un médecin,
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  une professeure de lettres,
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  un politicien,
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  un énergéticien.
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  Ils ont mélangé en fait ce que la société américaine représentait de mieux dans sa motivation pour les faire brainstormer et relancer la machine économique américaine.
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  Donc cette technique-là,
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  par exemple,
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  elle peut faire partie d'un périmètre plus global pour l'entreprise.
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  Mais le co-développement peut être très utile et peut apporter des apports en termes de partage d'idées dans une équipe de managers.
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  Je pense au World Café,
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  qui a des tours de table qu'on peut se faire et garder ça pour que nos réunions ne soient plus des réunions qui nous endorment et que tout un chacun en prenne notre parole.
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  Le World Café,
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  c'est pas mal parce que tout le monde doit parler.
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  Engineering Disney.
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  permet de mettre un marketeur,
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  un commercial,
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  une administrative,
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  un logisticien,
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  pour échanger d'un sujet qui,
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  au départ,
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  peut-être ils ne connaissent pas tous.
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  Donc,
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  il y a des techniques,
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  évidemment,
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  qu'on peut choisir en fonction du périmètre.
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  Mais ça,
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  le professionnel dont c'est le métier,
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  de faire de l'intelligence collective,
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  ou la directrice des ressources humaines peut faire une recherche pour intégrer une technique ou une méthode.
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  Ok,
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  très clair.
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  Et comment je fais pour que la seule action prise à la fin de ma réunion,
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  de mon échange,
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  ne soit pas de fixer une prochaine réunion ?
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  Comment je m'en sors avec un vrai plan d'action bien concret ?
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  Alors,
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  l'impondérable.
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  Le fondamental,
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  la base,
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  c'est d'écrire,
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  c'est d'énoncer,
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  titrer le projet d'intelligence collective.
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  Alors des exemples,
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  je n'en manque pas parce que ça fait partie de mon travail.
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  Je le fais en tant que coach où je demande aux dirigeants vers où voulez-vous aller.
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  Et en fonction de l'état désiré,
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  souhaité,
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  faire des économies,
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  retrouver une place prépondérante sur mon marché,
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  faire de la RSE.
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  rentrer officiellement l'éthique dans nos méthodes de production.
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  Ça,
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  c'est la finalité.
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  Moi,
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  je lui fais écrire,
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  et c'est ça qu'il faut faire en sorte pour que nous sommes tous engagés,
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  je le fais écrire dans une phrase expressive basique.
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  Nous construisons la nouvelle démarche éthique de notre entreprise dans un but de fédérer de meilleurs fournisseurs et de toucher une plus grande partie du marché.
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  Point.
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  Plus c'est précis et plus l'objectif de la démarche est destiné,
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  identifié,
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  moins on va se retrouver dans une réunion.
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  Oui,
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  ça d'accord,
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  mais je veux dire,
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  c'est quand même facile,
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  même quand on s'est rencontrés,
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  de terminer la réunion par dire « il n'y a qu'à,
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  faut qu'on »
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  et puis au final,
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  personne ne fait rien.
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  Tu as des tips comme ça pour dire « bon,
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  maintenant,
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  on se met en action »
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  ou ce n'est pas le but de ce genre de réunion ?
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  Non,
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  non,
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  non.
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  Évidemment,
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  il y a bien une mise en action.
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  Alors c'est d'ailleurs quelle action nous permettra de donner naissance,
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  de donner la raison d'être de notre prochain atelier.
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  Il n'y aura pas d'atelier s'il n'y a pas une action.
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  Entre la 1 et la 2,
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  il y aura forcément l'action numéro 1.
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  Alors il est rare qu'il n'y en ait qu'une,
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  surtout au départ.
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  Au départ,
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  ils vont tous travailler en sous-main,
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  il va y avoir tous une collaboration qui va se faire entre ces séances collectives et tout un chacun va dédier.
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  Un moment qui va nourrir l'action.
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  Alors,
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  ils vont être obligés même de rentrer en interaction et de discuter.
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  Donc,
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  la fameuse question,
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  s'il y en a une,
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  c'est « Qui fait quoi ? »
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  Sur le paperboard,
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  sur notre outil,
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  Asana ou Trello ou un autre,
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  il apparaît que nous n'avancerons pas si on n'a pas cette information.
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  Réaliser ceci,
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  contacter un tel,
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  qui fait quoi ?
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  Et nous pouvons quitter l'atelier tant qu'il n'y a pas une main qui se lève pour dire « Ok » .
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  je le fais.
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  Ah ben ça,
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  ça revient,
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  je le fais en binôme avec un tel.
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  Voilà,
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  il y a une prise d'engagement dans l'action qui doit suivre l'expérience de l'atelier.
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  Et un référent,
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  un pilote interne à l'entreprise est garant du suivi de ses actions.
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  Moi,
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  le coach,
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  le formateur,
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  le consultant sera plutôt garant du cadre.
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  Il vérifiera que les horaires,
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  les agendas,
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  les techniques,
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  la méthode,
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  elles soient bien suivies parce qu'on monte
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  on va monter en force,
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  mais il y aura un référent à l'intérieur qui vérifiera que les actions soient réalisées.
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  La prise d'action,
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  elle doit faire partie de l'agenda de la réunion.
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  Et la prise de responsabilité plus que la prise d'action encore.
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  Très bien.
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  Bien sûr.
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  Ça devrait s'appliquer à toutes les réunions,
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  ça,
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  d'ailleurs.
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  Tu m'as dit que j'allais gagner en engagement de la part de mes équipes en mettant ce genre de stratégie en place.
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  Maintenant,
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  j'aimerais bien savoir comment je fédère mes équipes autour de ce projet,
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  parce que je les connais.
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  Si je leur donne une charge de travail complémentaire,
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  ça va d'abord être mal perçu.
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  Ça va être au mieux perçu comme une charge en plus,
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  au pire comme un délire personnel du dirigeant.
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  Donc,
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  je voudrais éviter ça.
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  Comment je les intègre ?
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  Comment je leur montre l'intérêt de ça ?
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  Ma technique à moi,
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  en tout cas,
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  et je la partage évidemment aux dirigeants et aux décideurs avant qu'on la mette en place.
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  Je lui montre,
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  je lui démontre.
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  que plus tu focalises sur des réussites,
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  sur des acquis,
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  sur des énergies positives,
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  sur ce qu'on appelle le cœur positif d'un groupe,
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  d'individu,
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  plus tu peux créer un avenir commun.
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  C'est presque un principe constructionniste,
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  c'est-à-dire que c'est celles et ceux qui ont amené quelque chose de positif,
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  parce qu'ils ont déjà réussi,
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  parce qu'ils ont eu un changement successful,
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  parce qu'eux aussi ont évolué,
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  plus ils vont pouvoir en parler aux autres,
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  plus ça va être simple déjà de dire
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  « Ah bah oui,
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  je l'ai déjà fait.
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  Ah bah oui,
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  ça ne me fait pas peur.
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  Ah mais nous l'avons déjà vécu.
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  Ah bah oui,
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  souvenez-vous,
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  il y a deux ou trois ans. »
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  Donc j'ai déjà un questionnaire qu'on appelle « appréciatif » .
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  Il faut poser des questions qui se terminent par quelque chose de positif.
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  Il n'y a pas le mot problème,
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  il n'y a pas le mot frein,
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  il n'y a pas le mot manque.
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  C'est je réussis,
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  nous avons été résilients,
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  nous avons gagné,
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  notre performance est due.
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  Il faut baser déjà la première perception du groupe sur ses réussites.
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  Ensuite,
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  tu peux récolter,
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  partager des expériences,
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  des avis,
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  des sentiments sur le sujet,
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  mais avec des questions encore une fois positives.
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  Un peu celle dont tu m'as soumise depuis le début,
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  même s'il y en a qui grattent des questions.
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  Donc en tout cas,
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  les questions les plus positives pour aller recolter les expériences de chacun.
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  C'est plus facile d'aborder un thème quand on vient avec une perception et une vision que c'est possible,
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  que si je pose des questions,
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  c'est qu'est-ce qui vous manque ?
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  Qu'est-ce que vous auriez aimé avoir et que vous n'avez pas eu ces dernières années ?
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  C'est mort.
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  Et après j'ai dit,
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  bon ben ça tombe bien,
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  on va venir en discuter.
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  Non,
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  c'est perdu d'avance.
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  Et peut-être le troisième aussi,
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  c'est de montrer qu'il y a des objectifs qui sont applicables.
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  Ta question juste d'avant me disait,
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  mais il ne faut pas faire que ce soit des réunions et on doit écrire.
• 11:05
  Oui,
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  c'est écrit.
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  Et le chef d'entreprise,
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  le décideur,
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  je lui explique qu'il y aura des actions et qu'il faudra les appliquer.
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  Et là,
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  c'est sa décision à lui.
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  Est-ce que vous en avez le budget ?
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  Parce qu'eux,
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  ils vont bosser,
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  vos collaborateurs,
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  mais à un moment donné,
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  ils vont sortir du chapeau,
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  du brainstorming,
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  des choses à concrétiser.
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  Il ne faudra pas leur dire non.
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  Parce que comme ils sont venus sur un état d'esprit positif.
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  Donc,
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  comment je fédère mes équipes avec du positif,
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  de l'appréciatif ?
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  Je les implique.
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  C'est leur propre expérience positive qui viennent se fédérer entre eux.
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  Et en plus,
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  il y a des objectifs.
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  C'est-à-dire qu'il y a des choses qui doivent se voir.
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  Le fait que tu me dises qu'il faut que je fasse attention à ne pas leur dire non après,
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  puisqu'ils auront travaillé,
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  ça me fait penser à est-ce qu'il y a des pièges auxquels je devrais faire attention avant de lancer ce genre d'initiative ?
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  Et je perçois que ne pas avoir de budget pour avoir les moyens de mes ambitions,
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  en est peut-être un,
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  déjà.
• 12:00
  Oui,
• 12:00
  Perrine,
• 12:01
  bonne remarque.
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  C'est pour ça que je disais tout à l'heure,
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  attention à la structure.
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  Dans la structure,
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  vérifier le périmètre.
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  J'ai eu l'exemple d'un comité de direction dans une entreprise spécialisée dans l'alerte numérique,
• 12:15
  le message numérique d'alerte.
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  Voilà,
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  pompiers,
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  gendarmerie,
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  sanitaires.
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  Enfin,
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  tout là où il y a des dangers et du risque.
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  Ils étaient en pleine transformation et le comité de direction n'avait pas imaginé qu'ils puissent sortir de deux jours d'intelligence collective quelques 35 actions.
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  35 !
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  Il a fallu faire des coupes et dire non,
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  ça,
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  on n'est pas prêt.
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  Pas maintenant.
• 12:39
  Donc,
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  une quinzaine d'actions étaient mises en place,
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  mais j'avais une réserve d'idées et d'actions d'une vingtaine.
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  Il n'y avait pas les moyens.
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  Donc,
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  attention au périmètre.
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  Il y a d'autres pièges.
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  Veillez à faire participer tous les membres des équipes managers qui sont touchés par le sujet,
• 12:55
  clairement.
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  Celui qui ne résiste pas aujourd'hui parce qu'il n'est pas inclus,
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  par contre,
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  il pourrait venir résister le jour où on va lui dire « Ah mais non,
• 13:01
  mais c'est comme ça,
• 13:01
  ça a été pensé il y a six mois. »
• 13:03
  Non,
• 13:03
  il aurait dû être là.
• 13:05
  Donc pensez à les mettre ensemble.
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  Formaliser par écrit les phases et de réflexion et de mise en action,
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  c'est pour pouvoir faire un feedback,
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  un suivi et éventuellement des réajustements.
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  On est quand même dans des choses par itération.
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  On apprend sur le terrain quand on est en changement.
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  Et comme on a la chance de travailler collectivement,
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  il faut pouvoir s'écouter et s'entendre,
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  ou en tout cas se lire,
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  assurer le suivi.
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  Pour moi,
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  c'est pas des pièges,
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  c'est plutôt des bienveillances à suivre.
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  Quand tu dis qu'il faut être positif,
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  je l'entends bien dans tes réponses,
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  parce qu'à aucun moment tu m'as dit ne pas faire ci,
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  ne pas faire ça.
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  Tu étais positif,
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  donc tu m'as mis dans les bonnes dispositions.
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  Super !
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  Du coup,
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  je suis prête à me lancer.
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  J'espère que nos auditeurs aussi.
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  Dans le prochain épisode,
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  on va aller un peu plus dans le pourquoi de l'intelligence collective.
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  Qu'est-ce qu'on peut en attendre et en particulier,
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  comment est-ce qu'elle peut être levier d'innovation ?