Latest / Zależy Od Kontekstu / 9 na 10 eksperymentów z AI pójdzie do kosza

Transcript

9 na 10 eksperymentów z AI pójdzie do kosza · Zależy Od Kontekstu

• Wojciech Dymowski: że tak naprawdę mało kto, mało które organizacje mają zwrot z AI i co to oznacza dla nas. Ja myślę, że warto dzisiaj nie przeskoczyć do innego tematu, zostać przy tym, ale go pogłębić i zastanowić się jak zrobić, żeby ten zwrot mieć. Może nie zawsze od razu, ale może później. No bo jak się zastanowimy dlaczego tego zwrotu nie ma, to jest pytanie czy... Po prostu coś źle robimy i nie mamy tego nastawione odpowiednio biznesowo, co najczęściej jest przyczyną w różnych transformacjach, ale to jest też cały czas nowa technologia i pamiętajmy, że poniekąd na razie tak musi być. Wiem jak to brzmi dość tak zaczepnie, ale trochę takie jest, że pewne rzeczy nie da się zrobić od razu. Natomiast to co można zrobić od razu, można w miarę szybko zacząć zastanawiać się nad tym jak to zrobić w miarę rozsądnie. Chciałbym, żebyśmy przede wszystkim spróbowali sobie odpowiedzieć dzisiaj na te takie trzy pytania. gdzie, jak, w którym miejscu zacząć, z kim to robić, bo ludzie są krytyczni i jak sprawić, żeby to nie była, żeby to był nawyk organizacyjny, żeby to miało stałą wartość i stały rytm. A jak się da, to na końcu można by jeszcze wrócić do strategii. To co? Jak to brzmi tam? Tomasz Grochowski: Szmi dobrze, lecimy. Wojciech Dymowski: że obaj na co dzień widzimy wiele organizacji, wiele miejsc w organizacjach, których udaje się wykorzystać AI w dobrą stronę z korzyścią do organizacji, ale i takich złych. Moja obserwacja jest taka, że 90 % przypadków zaczyna się od sensownego eksperymentowania. Co by nie mówić, to jedna z ważniejszych prawd o zarządzaniu, która się sprawdza jest taka, że rolą managera jest stworzenie ludziom odpowiednich warunków do tego, żeby dobrze robili swoją robotę. I tutaj naprawdę dla niej takiej przestrzeni i zachęcenie. Słuchajcie, bawcie się z AI'em, próbujcie, eksperymentujcie. To jest konieczne. To jest to, co mówiliśmy. Często organizacje się boją tego, że mamy takie niekontrolowane użycie technologii, że to powstaje wyspiarsko, że tutaj ktoś coś robi, tam ktoś coś robi, tutaj ja nie wiem, a tutaj nie wiem, czy oni mają zgodę na to. Kurczę, tak jest i tak musi być. Moja tylko pierwsza jakby rada, propozycja jest taka. Jak najszybciej odpalcie sobie community of practice, czy po prostu spotkajcie się raz w tygodniu, czy na dwa i powiedzcie słuchajcie, kto tam coś ciekawego ma do podzielenia się, co się udało zrobić ciekawego ze AI z tymi eksperymentami, co wam ciekawego wyszło. To jest moim zdaniem absolutnie pierwszy krok. Jak nie zaczniecie od dania przestrzeni ludziom, jak nie zaczniecie od tego, żeby wiedzieć, bo to jest rola liderów, menadżerów, żeby wiedzieć co się dzieje w organizacji, to to się na pewno rozjedzie. Na pewno nie bójcie w tę stronę, którą chcecie, jak nie będziecie wiedzieć co się dzieje. I dużo organizacji, miejsc ma z tym problem, ale widzę mnóstwo fajnych praktyk, gdzie po prostu ludzie zaczynają pokazywać na żywo najlepiej, nie tylko opowiadać, ale robić sobie takie lean coffee sesje. Dwa bardzo konkretne przykłady, które się sprawdzają właśnie albo przyjść i powiedzieć, niech ktoś pokaże co ciekawego ma za AI'a albo odwrotna sytuacja, której przychodzimy, przychodzi. Czasem, wiecie, miałem takie sesje, na które przychodzą trzy osoby. I ktoś tam mówi, nikt nie ma pomysłu może czym się podzielić, ale pytanie, które lubię zadawać, co was na co dzień najbardziej boli i szukanie, czy ktoś już może zaczął używać w tym kierunku AI'a. I bardzo często, prawie zawsze okazuje się, że można coś zacząć tutaj robić, tutaj działać. Tomasz Grochowski: Jeszcze tak sobie myślę, słuchając tego, zastanawiam się nad pewnym czynnikiem wcześniej, bo mówisz o tym tym dawaniu przestrzeni pracownikom, żeby wejść w eksperymentowanie i super, to wszystko działa. Pod warunkiem, że działa. To znaczy pod warunkiem, że zachęcenie ludzi do eksperymentowania faktycznie zachęca ich do działania i teraz niezależnie od technologii, że faktycznie zachęca ich do działania, które jest działaniem do budowania wspólnej wartości, czyli trochę chyba się przesuwam w stronę pewnego... pewnej kultury menadżerskiej, kultury liderskiej czy organizacyjnej w danym miejscu organizacji, bo patrząc na ciekawe ostatnie sytuacje, które na tym rynku, sztucznej inteligencji się pojawiły, nie wiem czy zwróciłeś uwagę, niedawno Anthropic jakby proponował taką koncepcję, że wszystkie swoje treści, również modyfikowane, również tekstowane, będzie oznaczał pewnego rodzaju znakiem wodnym, co wywołało Wojciech Dymowski: Ale długo to przetrwało? Tomasz Grochowski: absolutną panikę na rynku. Co sugeruje, że być może Wiele osób używa sztucznej inteligencji nie do końca po to, żeby budować wartość organizacyjną czy zespołu, w którym jesteśmy, tylko tak naprawdę to trick the system. I takie trochę gramy w to, kto sprytniej ogra kogo i... Tak sobie myślę, że to co mówisz działa pod warunkiem, że nie jesteśmy w organizacji, której organizacja próbuje ograć ciebie, ty próbujesz ograć organizacji i kończy się tym, kto będzie miał sprytniejsze AI do ogrywania się nawzajem. Wojciech Dymowski: Ja myślę, że teraz padnie hasło, które będzie jednym z częstszych haseł w naszym podcastie, ale to nic nowego. No tak, bo chciałbym powiedzieć, że mówisz Tom jako pewnej marginalnej patologii i o ile jedno z tych słów jest prawdziwe, to drugie nie. To znaczy tak, to jest patologia, jeśli w organizacji ukrywamy się przed sobą, ale ona nie jest marginalna, zgadzam się. I pewnie z jednej strony można powiedzieć, w ogóle zadbajcie o to, żeby u Was nie było takiej patologii, ale dobra, próbując być pragmatycznym, przypomniał mi się jeden case przykład idzie zawsze jakby od od lidera. Przypomina mi się jako opowiadał mi znajomy CTO na jednym z zebrań ze swoimi dyrektorami wyciągnął coś i pokazał, że tutaj z czatem coś zrobił. Tak ludzie patrzyli patrzyli a on na to no chyba nie chcecie mi powiedzieć, że nie używacie AI i marnujecie w ten sposób nasze pieniądze robiąc to ręcznie. To było bardzo bardzo takie dosadne uważam. Dobra, czyli pierwsze dajmy przez to nie eksperymentujmy i teraz wymieniajmy się tym, analizujmy, pokażmy ludziom, dawajmy przykłady. To jest jedna rzecz. To jest na razie taki etap pierwszej zabawy z samą technologią. I teraz druga rzecz, to jest bardzo ważne uważam, wejść jak najszybciej w nasz kontekst. Bo rozumieć technologię to jest jedno, bawić się nią, ale nasz kontekst. nieśmiertelne hasło procesy. Bardzo wiele organizacji długo ciągnie ten etap, w którym nie przykłada tego do procesów. Bo... Każdy z nas ma jakiś proces biznesowy, każdy według jakichś reguł działa i teraz trzeba go wspierać. tu znowu wiecie pewna patologia jest taka, czy nasi pracownicy wiedzą jak my działamy. Jak warsztaty Discovery, które często robimy na jakimś procesie jak w ogóle my funkcjonujemy, czasem pokazują, że ludzie opowiadają jak działają, a patrzysz obok na uczestnika z innego departamentu albo innego zespołu i robi tak. O kurde nie. Myślę, że wielu menadżerów i liderów może nie być świadomymi tego, jak mało znany jest nasz proces. I to jest druga rzecz, którą bym radził komunikować i otwarcie pokazywać. Spotkajmy się i pogadajmy słuchajcie, jak wygląda nasz proces. I teraz te dwie rzeczy można połączyć i można powiedzieć, dobra zobaczcie, to tutaj mamy w procesie to, to, to i to. To teraz, jak można by usprawnić nasz proces? Można znowu zadać konkretne pytanie, jak można usprawnić nasz proces, to jest jakby, wiem, konsultingowy bełkot, ale... Prościej, spójrzmy na to, pogadajmy o procesie i niech ktoś zidentyfikuje, zada pytanie, słuchajcie, gdzie nas najbardziej boli? Ja lubię zadawać ludziom na przykład w organizacji pytanie, który z tych elementów w pracy najbardziej ci wkurza na co dzień? To jest takie bardzo ludzkie, pracujemy z ludźmi, te ludzie będą to robić i to co nas wkurza, często jest tym, co ma jakieś negatywne efekty, albo nie przynosi rezultatów, albo daje jakiś z... grzyd na styku z klientem, więc identyfikacja tych pain points i jak do tego mamy ten poprzedni krok, czyli jakieś eksperymenty wiemy co używa, jak posadzimy ludzi ze sobą to bardzo często mi się zdarzają kulki i mówią dobra to w takim razie możemy spróbować tu czy tam i wtedy żeby tak dopełnić a potem sobie przejdziemy do głębszej dyskusji i wtedy robimy hackathon znowu to jest tylko pewne hasło, ale nakierujmy ludzi i powiedzmy słuchajcie to niech ktoś spróbuje w tym tygodniu żeby to nie było, że to musi być taki hakatą, że siadamy, bo to trzeba umieć zorganizować, ale mówimy sobie, dobra słuchajcie, niech ktoś spróbuje zobaczyć jak to, co wymyśliliście w jednym, w drugim, w trzecim zespole, jak to mogłoby się za aplikować, jak mogłoby rozwiązać ten problem. I naprawdę bardzo często to są takie brzmiące prostokroki, ale ich brakuje w organizacjach. Jak widzę, że organizacje robią takie rzeczy i to działa, to wtedy ten efekt jest dość bym powiedział znaczący. daleko jeszcze nam do tego, żeby od razu pokazać ile to przynosi organizacji, ile zareagujemy na tym, bo rozmawiamy sobie o monitoringu, ale uważam, że taki mechanizm właśnie zidentyfikowania co robimy z AI-em, potem zidentyfikowania głównych pain pointów w procesie wyobrażenia sobie tego procesu i hacka tonu, to jest absolutnie dobry punkt wyjścia do tego, żeby zacząć sensownie używać AI w organizacji. Tomasz Grochowski: W zasadzie dotknąłeś bardzo uniwersalnego sposobu na wdrażanie jakiejkolwiek zmiany, bo w zasadzie przez lata rozmawiając o transformacjach zwijnych w organizacjach w bardzo podobny sposób na takim metapodziemi, o tym samym mówiliśmy, bo zaczynaliśmy, i tu jakby słyszę z twojej strony dokładnie to samo, zacznijmy od zidentyfikowania jakiegoś punktu frustracji, od jakiegoś poczucia, że coś jest pilne, że coś jest argend, że po prostu musimy to już, tu i teraz naprawić, no bo jak nie, to na zwyczajnie szlak trafi. Bo na tym można zbudować, bo wtedy faktycznie wokół tego znajdziesz grupę ludzi, którym będzie się chciało coś zrobić. No i mamy ten twój hackathon, w sumie widzę też tutaj jakby taką bardzo uniwersalną warstwę. Z jednej strony mówisz o konkretnych rozwiązaniach, narzędziach, które można wdrażać, natomiast z drugiej strony łapiemy je w ten sposób jakby uruchamiania zmiany organizacyjnej, gdzie zaczynamy od jakiegoś takiego poczucia pilności i tego, że kogoś Coś po prostu w procesie czy w organizacji uwiera i chce to zwyczajnie zmienić. Zaczyna wokół siebie znajdować małą grupę ludzi, którzy dołączają do tego i są tymi pierwszymi, którzy zaczynają się za to łapać. Oczywiście może to być hackathon, świetne rozwiązanie. Idziemy dalej, czyli w pewien sposób, w zasadzie, myśląc o jakby włączaniu sztucznej inteligencji do działania w naszej organizacji, jest to nic innego jak... podejście do zarządzania zmianą i pewnych sprawdzonych już myślę w przeszłości modeli transformacji organizacyjnych. Wojciech Dymowski: mówiłem, że nic nowego, ale to co powiedziałeś uświadomiłem jeszcze jedną ważną rzecz jaką zaletę ma jak podejdziemy w ten sposób bo jeżeli dotkniemy Pinpointu to się łatwo potem sprzedaje. Po pierwsze szybciej daje efekt bo jeśli coś ludzi wkurza i to jeszcze szeroko najlepiej no to jak od tego zaczniemy to jesteśmy w stanie uzyskać efekt w miarę szybko no i to się potem właśnie sprzedaje i tu dochodzimy do czwartego punktu z tego startu czyli Tomasz Grochowski: Ale poczekaj, tutaj im czwarty punkt, to najlepszy sposób, żeby wdrożyć sztuczną inteligencję w organizację, to najpierw przyjść wszystkich wkurzyć w kontrolowany sposób. W taki sposób, którym właściwie Wojciech Dymowski: Wiesz... No właśnie chciałbym powiedzieć, że to nie jest dobry pomysł, ale to był... Tomasz Grochowski: słuszną odpowiedzią jest w jakiś sposób wejście w te preprzygotowane elementy sztucznej inteligencji. Nie jestem pewien, czy to jest ta część, którą chcemy oficjalnie puścić i promować, natomiast... tak trochę sarkastycznie do tego podchodząc, jeśli będzie to zarządzone w sposób efektywny, Wojciech Dymowski: Właśnie. Tomasz Grochowski: to być może można to uwypuklić i w jakiś sposób te punkty frustracji zauważyć. Wojciech Dymowski: Wiesz, ja bym powiedział w ten sposób. Z jednej strony można powiedzieć, że to co powiedziałeś jest nie do końca politycznie poprawnie, ale z drugiej strony to jest tak. Frustracja w organizacji przeważnie jest. Możemy o niej otwarcie powiedzieć, jakby pokazać ludziom. Możemy nawet czasem, to jest tak jak z konfliktami, czasem lepiej żeby się objawiły szybciej i tak samo z frustracją. Możemy czekać aż to gdzieś wybuchnie, a możemy czując gdzie są problemy dać ludziom przestrzeń żeby o tym pogadać i ją zaadresować. I wiecie, cała zarządzanie zmianą, tak jak tutaj wspomniałeś parę razy, ono... Co do pewnych zasad i sposobu zarządzania, cały czas jest takie samo i transformacje. Więc jak najbardziej ten punkt startu w ten sposób i wtedy przejdźmy rzeczywiście do tego punktu czwartego, choć chyba mówiłem, że będą trzy, ale do rytmu, żeby to teraz nie było tak, bo najwięcej, najczęściej ludzie przestają wierzyć w zmiany i przestają angażować się w zmiany w organizacjach, jeżeli one umierają na początku, a jest mnóstwo takich zmian. Jakby teraz najważniejszy jest, to jest najtrudniejszy krok, przejście do rytmu. Dlatego jak mówiłem na początku, nie wiem, communities of practice, hackatony, przeglądy procesów, ustalmy przynajmniej na przykład z góry jakiś taki plan na kilka miesięcy czy na rok, pokażmy, że to jest pewne pewne stałe, wbijmy. Taka prosta rzecz, wbicie do kalendarza stałych spotkań na jakiś temat, już daje ludziom pewien sygnał, że jest na to szansa. Można potem jakby znaleźć kogoś, jest kolejna rzecz, tak trochę na boku, wcześniej jakby o tym nie mówiliśmy, przechodząc trochę znowu do ludzi, dać kogoś, kto będzie takim właścicielem, ale ten właściciel też ma zrobić rytm. czyli zróbmy regularność, jakąś cykliczność, pamiętajmy o tym, ustalmy sobie jakieś przypominania, żeby to się działo. to ktoś pewnie tutaj zapytał i co to już wszystko? No nie, to nie wszystko, to jest tak naprawdę początek, ale jeżeli od tego nie zaczniemy, tego mechanizmu nie uruchomimy, to będzie bardzo ciężko. To jest sprawdzona metoda. Tomasz Grochowski: Ktoś to zaczął, ktoś powiedział zaczynamy, robimy hackathon, zbieramy małą grupę to community, która zaczyna coś robić, natomiast jest to nadal zupełnie oddolna działalność, oddolny taki ruch, który fajnie zaczyna, jest w stanie wypączkować. Wojciech Dymowski: Mam pewną paradoksalną obserwację, bo chciałbym odpowiedzieć metodycznie, że to teraz jakby poszukajmy liderów w innym departamencie. Niech zróbmy to samo na poziomie departamentów, niech departamenty się wymienią, niech oddziały się wymienią, ale tutaj paradoksalnie te communities of practice bardziej działają w ten sposób, że dalej robimy to oddolnie. Czyli tak jak obserwuję, często jest tak, że dobra, w jakimś miejscu organizacji... rzeczywiście zaczęło to działać zaczęło się dziać stale, ludzie mają z tego jakieś wartości na poziomie własnym i zespołów, tak trochę odnosząc się do tego poprzedniego odcinka, gdzie mówiliśmy mocno, jak to jest ważne takie przeskoczenie z personalnego do zespołowego i teraz niekoniecznie, jeżeli liderzy u góry, że tak powiem nie załapali, to rozszerzamy, zapraszamy do communities ludzi z innych obszarów. To jest takie trochę skalowanie w bok, to nie jest idealne rozwiązanie często z perspektywy organizacji, bo to nie do końca jest kierowane na strategię i biznes. Ale to jest jedna z rzeczy, która się częściej dzieje. Więc takie skalowanie trochę na szerokość. jest trochę paradoksalna odpowiedź w Twoją stronę. drugą odpowiedź taką poprawną to bym powiedział, tak, to jest już ten moment, jest najpóźniejszy moment, żeby ludzie na poziomie zarządzania właśnie, nie wiem, departamentami, oddziałami zaczęli się orientować i w ogóle patrzeć jakie mają Communities of Practice, Bo, tak rzucam Committees of Practice, bo to jest takie uporządkowane narzędzie, ale właśnie jest tak, dyrektorzy powiedzmy czy ludzie na poziomie dyrektorskim powinni mieć świadomość co się w organizacjach dzieje. Tutaj szczerze mówiąc ciężko będzie dać wskazówkę inną niż po prostu bądź świadom co się dzieje u Ciebie w organizacji. Tomasz Grochowski: rzeczy jest uporządkowane, ale z drugiej strony to jest też narzędzie, które w zasadzie wychodzi poza struktury organizacyjną można powiedzieć, bo ono idzie na wskroś struktury organizacyjne, bo budując Community Sword Practice nie musisz go budować w ramach własnej hierarchicznej struktury, jakkolwiek ona jest zbudowana wokół jakiegokolwiek paradygmatu, bo tak naprawdę możesz budować te spotkania wokół tematu i zapraszać ludzi z wielu miejsc w organizacji, więc pewien sposób budujesz to tak sieciowo trochę bardziej, więc myślę, że to jest też taka taka siła rozprzestrzeniania w organizacji tego sygnału, że zaczynamy pewne eksperymenty, zauważamy pewne pain-pointy, znajdujemy sposoby na reagowanie na nie i uruchamianie jakichś narzędzi, na początku przy tym dzieleniu się z postrzeżeniami czy własnymi doświadczeniami, tak jak powiedziałeś, będą wspierały przede wszystkim tą efektywność osobistą, czyli tą produktywność pojedynczych osób. która będzie się rozprzestrzeniała po całej organizacji wraz z umiejętnością używania narzędzi, których mamy dostęp w danej organizacji. Wojciech Dymowski: Ja myślę, kurczę chyba jednak dużo bardziej niż na początku myślałem, to takie rozchodzenie się innowacji nie po strukturze organizacyjnej, tylko właśnie tak jak powiedziałeś na wskroś struktur organizacyjnej jest bardzo powszechny, bo też przyszło mi w tej chwili do głowy próbując zaobserwować rzeczy, które widzę, to na konferencje takie agileowe czy transformacyjne czy jajowe, które się odbywają na poziomie organizacji, jeśli to jest większa organizacja. to tam często jest miejsce, którym zaprasza się celowo organizatorzy, którzy wiedzą co się dzieje w ruchach oddolnych, zapraszają menedżerów po to, żeby ich tam zainspirować tym co się dzieje. Ale żeby nie było, jakby jest też kierunek hasło, które otwiera oczy każdego menedżera i uszy każdego manedżera, to jest monitorowanie. Czyli możemy zacząć rozmawiać o tym, że trzeba to monitorować i pokazywać efekty. I teraz znowu tak trochę dwutorowo coś co jest proste i coś co jest może lepsze. koszty, wiecie jakby w momencie kiedy zaczniemy pokazywać koszty miecz obosieczny, ale jeśli zaczniemy pokazywać ile czasu poświęcamy, ile tokenów zużywamy, bo token jest akurat najprostszy czynnik, najprostsze monitorujący i to jest pewna patologia organizacyjna znowu, że mierzymy to co jest najłatwiej zmierzyć, a nie to co powinniśmy, ale możemy zacząć pewne rzeczy mierzyć i zacząć robić spotkania o monitorowaniu i wciągać w tomanagelów, takich najłatwiej wciągniemy, tylko tutaj właśnie bardzo ważna rzecz, żeby nie... pozostać przy tym pokazywaniu jak monitorujemy koszty, czyli po pierwsze te koszty rozszerzyć nie o same tokeny, ale o czas pokazać ile jakby jest w zaangażowania, ale od razu pokazywać też równowagę, pokazywać na przykład jakie najbardziej obiecujące efekty dało nam AI w tej chwili, bo będąc na poziomie ważne jest to w jaki sposób to komunikujemy, dlaczego? Będąc na poziomie zespołu, jeżeli uzyskamy nawet jakiś efekt zespołowy to to jest średnio przekonujące dla organizacji, bo organizacja musi mieć w głowie właśnie przeskalowanie i tak dalej. Poza tym zespół raczej nie wymyśli czegoś, co od razu będzie w stanie zrewolucjonizować działanie organizacji. Ale pokazywanie obiecujących rzeczy, takich które mogą mieć potencjał doskalowania Tomasz Grochowski: wyczujące rzeczy, takich, może być. Wojciech Dymowski: już jest wyjściem w dobrą stronę. Pamiętajmy też, że menadżerowie prawdopodobnie mają już nawet trochę może FOMO i może trochę wiedzą, że muszą się zająć AI'em i teraz mogą być łasi na to, żeby posłuchać czegoś, co będą w stanie wykorzystać i sprzedać jako sukces własnego departamentu, sekcji i tak dalej. Empatia, trzeba wiedzieć czego potrzebują menedżerowie, ale to działa, bo oni są chętni na to, żeby wdrażać innowacje w ten sposób. Dużo innowacji wbrew pozorom, tak właśnie się, że tak powiem, propagowało przez lata i dlaczego AI ma być aż tak inne. Tomasz Grochowski: To jest ciekawy mechanizm, to o czym mówisz, jest trochę taki mechanizm, że wpada do organizacji jakiś pociąg, na którym można się przewieźć. On jest ryzykowny, bo tak naprawdę nie wiesz, co jest na końcu tych torów. Być może ściana i nic z tego nie wyjdzie. Ale trochę głupio nie wsiąść, bo jak się okaże, że tam jest nowy ląd do odkrycia, a ty nie wsiadłeś, no to zostanieś trochę w tyle i faktycznie to FOMO, o którym mówisz, może powodować, że niektórzy się rzucają na wszelkie możliwe inicjatywy. dlatego, że są, a nie dlatego, że wiadomo, że one doprowadzą do jakiejś realnej wartości. Ale to też jest, myślę, istotne, powiedziałaś wcześniej o tym, żeby zespoły też pokazywały to, co już zostało osiągnięte. Natomiast to jest cecha zespołów, które coś już osiągnęły i są stanie coś pokazać. Natomiast wiele organizacji, które zaczynają dopiero i wiele zespołów, którymi współpracujemy i które dopiero przygotowują się do wejścia w to, w uruchamianie na jakimś... poziomie sztucznej inteligencji w pracy organizacyjnej nie są w stanie podzielić się takimi efektami, bo ich jeszcze nie ma, więc jedyne co są w stanie zrobić to wypracować sobie jakiś pomysł, jakąś wizję tego, może wizja to trochę za duże słowo, ale tak naprawdę muszą wypracować sobie cel, który chcą osiągnąć albo usprawnienie, do którego chcą doprowadzić. I nie mówię tutaj o usprawnieniu, że chcemy mieć lepsze AI, tylko że chcemy skrócić jakiś time to market procesu, czy chcemy skrócić jakiś cycle lead time, czy jakąś efektywność kosztową jakiegoś procesu, bo wtedy ten czynnik biznesowy możemy jakby przełożyć na konkretne akcje, działania, implementacje związane ze sztuczną inteligencją albo w ogóle podjąć decyzję czy AI jest tam w stanie przynieść cokolwiek, czy AI jest tam jedynie hype'em marketingowym, który poza ładnymi hasłami w nagłówkach magazynów technologicznych tak naprawdę nie przyniesie nic. Poza wydatkami na tokeny i czasem ludzi. Wojciech Dymowski: I tu są znowu dwie bardzo ważne rzeczy. Po pierwsze to co powiedziałeś jest uważam, że świetnym przykładem tego w jaki sposób zacząć. Ja mój osobisty przykład jak zaczynałem to ja sobie wrzuciłem codzienne przypominanie które brzmiało jak to zrobić z AI czyli właśnie identyfikowałem codziennie jakiś pain point w swojej pracy mówię kurde to mnie wkurza a jak to można zrobić z AI. Tu się zgadzam i trochę wracamy do tego co mówiliśmy w punkcie drugim o procesach że zidentyfikować aplikować AI tam gdzie naszym zdaniem Ma to sens, czyli jest rzeczywiście jakiś potencjał, bo nas to wkurza, bo uwiera, bo jest to długotrwałe, a niekoniecznie tak po prostu próbować dla próbowania. Ale też warto sobie zadawać pytanie transparentnie, czy mieć świadomość, że AI nie przyda się wszędzie i zawsze. To też jest myślę rzecz, którą czasem taki właśnie za dużo hajpu jest, czyli zadać sobie pytanie, gdzie AI nas uwiera w pracy, bo może być tak, że ono nas uwiera, bo tam po prostu ktoś próbuje to na siłę za aplikować. jest jeszcze nie ten moment, to nie tutaj i też warto na przykład ucinać. Wiecie jak w zarządzaniu projektami i w eksperymentowaniu czasem najtrudniejszą częścią jest odciąć coś co już wiadomo że umrze, ale jednak jeszcze chcemy to zawsze końcone pociąg. Tomasz Grochowski: Bo to fajna zabawka i się fajnie z tym można pobawić, ale wiadomo, że niewiele przyniesie. Wojciech Dymowski: I tu znowu wracam do rytmu, bo absolutnie tak jest. Zobaczcie, rozmawiamy sobie o różnych rzeczach i można mieć takie wrażenie, że mówimy, że na dwoje babka wróżyła zawsze. To tak trochę w organizacji jest. Ludzie będą się tym bawić i rolą managera nie jest spróbować stwierdzić, nie da się zaplanować wdrożenia i używania AI w organizacji, tak? Że ludzie od początku do końca będą używali tego sensownie, opłacalnie, mądrze i tak dalej. Ale to, co można zrobić, to można nałożyć na to pewien rytm i regularne wspólne monitorowanie. Siadamy z zespołem i mówimy, dobra, słuchajcie. to w zeszłym tygodniu jakbyście się mieli podzielić jedną totalną porażką z AI-em i jednym super przykładem. Takie proste wrzucenie sobie do tygodniowego spotkania dwóch prostych pytań sprawia, że pokazujemy wszystko na raz. Pokazujemy, że okej eksperymentujemy, wiemy, że AI jest i trzeba z tym iść. Pokazujemy, to może dawać efekty i identyfikujemy je, to co jest fajne i próbujemy to od razu skalować. Możemy sobie zadać kolejne pytanie. A jak można to wdrożyć trochę szerzej czy w innym zespole jeśli nie wiem, mamy skalowane Edge'y i spotykamy się pomiędzy zespołami wręcz włożyłbym to jako standard do SOS do spotkań skalowanych i trzecia rzecz pokazujemy, że tu się nie zawsze udaje. Wiecie z eksperymentami jest tak jak ze startupami, że większość padnie i to czasem jest rzeczywiście ciężko sobie powiedzieć. Tomasz Grochowski: I to wytłumaczymy liderom, menadżerom w organizacji, że większość eksperymentów, które będą finansowane za pieniądze z budżetów, ich za które odpowiadają, w zasadzie padnie. A większość może oznaczać, 9 na 10 pójdzie do śmieci. Finansujesz 10 osób, które eksperymentuje z AI i statystycznie tylko jedna osoba Wojciech Dymowski: Hmm? Jedno już. Tomasz Grochowski: przyniesie z tego wartość i ta wartość musi Ci sfinansować całą resztę, co nie znaczy, że te 9... nie powinno robić, bo ty nie wiesz, która jest tą osobą, która przyniesie największą wartość, więc musisz zainwestować w te 10, po to żeby statystycznie wyłapać tą jedną na 10, która sfinansuje wszystko. Myślę, że to myślę, że też jest trudny proces decyzyjny dla menadżerów, którzy muszą być świadomi takiego no myślenia startupowego, które przed chwilą wywołałeś, w którym nie każde działanie jest efektywne, nie każde... projekt, nie każdy eksperyment z założenia musi się zwrócić, bo wiemy, że większość się nie zwróci, natomiast na poziomie portfela one dopiero zaczną się zwracać, plus do tego nałożenia tego feedbacku, po którym wspomniałeś, procesu uczenia się jest w w jakiś sposób usprawniać ten portfel, optymalizować go w trakcie. Jeszcze w zmieniającym się środowisku, gdzie w zasadzie co tydzień mamy jakąś nowość w AI, a co kwartał to mamy nowy model, mądrzejszy od poprzedniego. Wojciech Dymowski: Uwaga, przypis dla wszystkich, którzy słuchają dzisiaj albo chcą słuchać w przyszłości. Nie obiecaliśmy nigdy, że to będzie proste i niewymagające dla liderów i managerów, a wręcz odwrotnie 90 % rozwiązań problemów organizacyjnych polega na lepszej pracy liderów i managerów, ale będziemy wam to w miarę możliwości ułatwiać. I na przykład... Tomasz Grochowski: Czyli wręcz się problemów z konsensusem, z konsultacją, z lekarzem albo farmaceutą. Wojciech Dymowski: Tak, bo ulotka nie wystarczy. W każdym razie tak, myślę, nie, nie ma takiej ulotki, która wystarcza, żaden nawet tutaj certyfikat wam nie pomoże. Natomiast jest zawsze ileś skazówek, które może pomóc, bo znowu myślę, że wielu osobom się tutaj odpaliło coś takiego, jak to ja muszę mieć nad tym kontrolę. Nie, kontroli nie będziesz mieć. Natomiast możesz mieć mądre monitorowanie i jakby wracam, bo jesteśmy de facto w wątku, oprócz odpalenia tego pierwszego wątku jesteśmy w wątku monitorowania. warto te koszty też monitorować i na przykład sobie powiedzieć, dobra, ile jesteśmy w stanie wydać na eksperymenty z AI w tym miesiącu. Bo to, wydamy, to absolutnie wydamy. Jednym z nowu z częstszych błędów, które obserwujemy w organizacjach takich leaderskich jest to, że my nie wiemy ile to będzie, to w ogóle tego nie monitorujemy, nie mamy żadnych założeń i potem po miesiącu czy dwóch okazuje się, ojej, to kosztowało aż tyle. I często jest tak, że pieniądze, których nie widzimy, wydaje nam się, że ich nie ma i one nie wychodzą. No nie, to one wychodzą. Ja na przykład osobiście bardzo polecam pytać raz w miesiącu ludzi na przykład, ich zdaniem poświęcili, albo raz w tygodniu, częściej na początek, ile czasu poświęcili na przykład na testowanie pewnych rozwiązań AI-owych, Pytać, monitorować, obserwować, ile ludzie wydają czasu na to, ale też mieć właśnie jakieś założenie, powiedzieć, dobra słuchajcie, to jest eksperyment, tak naprawdę nie wiem, 10%, 15 % pójdzie na to, bo musi na to pójść. Jeżeli naprawdę chcemy rozsądnie wdrożyć AI, to tego się nie da zrobić na zasadzie, a może nam się uda. Więc to monitorowanie to jest taki wątek, który będzie się przewijał, będzie dla was istotny i myślę, że ja bym go trochę w ten sposób podsumował. że przy innowacji monitorowanie jest konieczne, ale nie dostaniecie nigdzie takiego zestawu reguł to monitoruj, to monitoruj, a tamtego nie monitoruj. To jest trochę tak, że nie wiemy na początku, odpalamy to nie wiedząc, ale możemy wyleczyć sobie ten problem obserwując i dokładając pewne elementy monitorowania. to zostaje jeszcze jedna ważna rzecz. Podczasem jak rozmawiamy sobie tutaj w kontekście bardzo dużych organizacji, to my rozmawiając na poziomie nawet zespołów ludzi tak jakby nie widzimy strategii. To nie jest dobrze, ale powiedzmy, że nie widzimy wpływu na tę strategię. A wbrew pozorom jest pewien limit tego, ile można innowacje wpuszczać od rolnich wyspowów. W którymś momencie trzeba się przyjrzeć strategii. AI będzie już w wielu miejscach wymaga przedefiniowania strategii. Jeżeli masz organizację, odpowiadasz za jej strategię, jest to mniejsza organizacja, myślę, że wielu jest takich wśród nas, którzy właśnie prowadzą organizacje średniej wielkości albo nawet małe, to warto w miarę szybko, jak już się zastanowimy, będziemy wiedzieć co się z AI'iem dzieje, jak trochę poznamy tej technologii, przemyślimy sobie jaki nasz proces jest teraz, jak AI go może wspierać, to może się okazać, że trzeba go zmienić. Tak trochę nawiązując do tego artykułu i tych badań, które pokazują, które organizacje uzyskują zysk, uzyskują tak jakby zwrot z inwestycji, to najczęściej są to te, które na początku zdecydowały się na rewolucję i AI po prostu wywaliło im do góry nogami procesy biznesowe i miało największy wpływ. I w którymś momencie też trzeba będzie pomyśleć, czy to ma wpływ na strategię, więc tym momencie zadać to pytanie, czy to co już wiem o AI w mojej organizacji, czy to już sprawia, że trzeba przemyśleć strategię? miejcie to w głowie, że strategia waszej organizacji może się zmienić przez szybko i dynamicznie zmieniającą się technologię. podsumowując praktycznie za co się zabrać i w w praktycznych krokach zrobić tak, żeby iść w stronę rzeczywiście tego, żeby mieć zwrot i korzyści ze wdrażania AI. Przede wszystkim wystartujcie od tego, wiedzieć co się dzieje. Ludzie na pewno eksperymentują i będą eksperymentować, ale zaproście ich do tego, żeby się podzielili, pokazali tym, gdzie co w waszej organizacji z AI się dzieje, żeby ludzie pokazali co ciekawego już mają. Po drugie, nadajcie temu kontekst, czyli pokażcie, dobra, skoro eksperymentujecie, tu tam próbujecie, teraz zobaczmy sobie wspólnie, jak wygląda proces, jak działa nasza organizacja i zastanówmy się w kolejnym kroku, gdzie spróbować zastosować to AI. Czyli ktoś przyniósł i powiedział, słuchajcie, ja zrobiłem z AI-em coś takiego fajnego, no dobra, a co w naszym procesie utyka? Na przykład na coś się skarżą klienci. No dobra, słuchajcie, czy dałoby się coś z tych naszych pomysłów za aplikować, żeby tutaj rozwiązać problem? Tak? I to już jest moment, w którym zaczniecie sobie budować... taką pozytywną, pozytywne nastawienie do AI, bo jak uda się ten problem rozwiązać, to rzeczywiście będzie łatwiej zachęcać do kolejnych eksperymentów. I teraz absolutnie nie poprzestańcie. To się będzie działo, więc nadajcie temu jakiś tempo, jakiś rytm. Niech to się dzieje regularnie. Jakieś spotkania, to nie muszą być hackatony, to nie muszą być wielkie rzeczy, ale niech ludzie regularnie spotykają się i rozmawiają o tym, przykładowo na koniec tygodnia czy sprintu. dwutygodniowego okresu spotkania. Zadajcie sobie pytanie jak AI najbardziej nam pomogło, co ciekawego znaleźliście i ewentualnie gdzie trzeba by jakiś eksperyment zabić, bo to się zupełnie nie udało. Dzielmy się też porażkami. Monitorujcie to. Tomasz Grochowski: Czyli jeśli chcesz, chcesz zacząć i nie wiesz od czego zacząć, to po prostu zacznij od czegokolwiek, a potem wdróż, jakby uruchom sposób poprawiania i budowania na tych, na tych eksperymentach, wyrzucając rozwój, niefektywne i usprawniając, rozwijając te, które działają. Dla mnie brzmi dobrze. Monitorowanie rozumiem jeszcze chcesz wywołać. Wojciech Dymowski: Pięknie powiedziane. Odpalaj mądrze. Druga rzecz monitoruj. Od samego początku nawet jeśli jeszcze nie wiesz co monitorować, jeśli nie wiesz jak to pomyśl sobie ile cię to może kosztować, ile masz kasy na zainwestowanie lub czasu ludzi. Pomyśl co możesz obserwować czas, ludzie na coś poświęcają. Oczywiście tokeny to są proste rzeczy tak, ale koszty takie bezpośrednie. Natomiast czas to jest druga rzecz, która jest nieoczywista i zastanawiaj się już powoli. Czy to ci odpowiada to co widzisz, ale nie rób z tego jeszcze awantury jeśli nawet to będzie dziwne czy nietypowe, bo na razie jesteśmy na etapie obserwowania jak startujemy. I trzecia rzecz, jeżeli jesteś odpowiedzialny za strategię organizacji, zacznij zaglądać, czy nie trzeba zrobić jakiejś grubszej zmiany w organizacji.